至少许远是这么认为的，总感觉商场也是他需要关注的重心。购物中心是由一大群建筑组合成的商业区域。由于其明快轻松的购物环境、丰富的业态配比和多样化的贴心服务，目前正逐渐成为最受消费者青睐的消费或休闲场所。就功能而言，购物中心已远远超过传统百货商场，且有逐渐取代之势。因此，传统百货要想在竞争中生存下来，购物中心化已经势在必行。换言之，未来的百货业将越来越多地注入购物中心元素，并最终形成以购物中心为特色的综合百货业态。这种特色主要表现在“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”和“满足全家全日服务、全方面享受”，即集购物、休闲娱乐、文教和餐饮于一体。当前，百货店加速购物中心化的苗头正逐渐显露出来。未来，百货店将朝以下三个方向发展，形成购物中心。一是提升为多业态综合发展的购物中心;二是“瘦身”为购物中心内的百货店，成为购物中心的主力店和业态组合之一;三是先于购物中心社区化潮流而社区化。以获取在一、二线城市生存与发展的空间和时间。电子商务、移动互联等新技术的大规模应用是一场不可逆转的变革，已经越来越深刻地影响消费群体的生活方式。实体零售商尤其是传统百货，均受到了意料之中的强烈冲击，但同时，也使得越来越多的百货企业开始关注并试水网上平台建设。同时，实现会员系统的无缝对接，让会员无需持会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息。此外，通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能。百货业适应电商竞争的有效法则就是自身的电商化：一方面，将可完全电商化的部分业务搬至网上进行;另一方面，加强功能，并与线上推广、销售结合起来。在新一轮的“触网”大潮中，线上、线下并非替代关系，而是相互促进，实现加速融合联动。其中，线上以购物方便为优势，线下则以购物体验为核心。在自身店铺网络和品牌优势的基础上，百货企业通过自建电商平台或联合互联网企业，不仅可以最大限度地满足消费者网上浏览、线上下单的“一揽子”购买行为。将呈现智慧、互联和自主等特点的消费者引入一个环环相扣的销售闭环内，还可以帮助传统百货企业抵御劲敌，实现弯道超车。在百货业中，自营能力定位于“特色+补充”，既是构建商品差异化、提升品牌形象的重要手段，也是百货区别于购物中心的核心商业能力。最近很多研究报告显示，虽然在相当长的一段时期内，联营是主流经营模式，但现在已经无法让百货店创造更大的利润空间。相反，国外知名百货的经验表明，独家经营和自有品牌组成的自营业务，能够创造丰厚的经营利润，形成差异化。百货连锁化经营的核心在于生产要素的集约和标准化配置，主要包括品牌商品资源的渠道管理。门店作业的标准化管理和选址定位标准，以及立地条件的品牌化管理，一般体现在业态扩展、空间扩展和组织机构扩展三方面。这种经营形式改变了过去百货商店单一、独立的店铺组织形式，既保持了大量销售的优势，又适应了多样化的市场需求。差异化经营是百货企业根据消费者需求，对选址、商场布局、人事管理、竞争策略、产品和服务等各个方面实行不同于竞争对手的策略，以形成自身独特的竞争优势。它是百货企业争取最终消费者，建立品牌认知的重要手段(商业定位、商品选择、个性化服务)。商业圈内，大商场(包括百货商场)并排相连的现象随处可见，他们提供给顾客的是同类品牌、相似商品、相同服务，如通过中低端打折和促销的手段出售商品，缺乏高端品牌、创效商品和创新服务。按照差异化经营理念，百货店发展等级可分为三类。一是奢华型百货店，以高端品牌为主体，人流量不需要很大。二是生活类百货店，能满足一个家庭各个成员的购物需要。三是时尚类百货，满足年轻人群追求潮流的消费。由于优质网点资源竞争、房地产价格飙升等原因，房租大幅度上涨，有限的利润被租金进一步压缩或吞食。控制逐年高涨的租金成本，不少百货企业纷纷通过开发或项目收购等形式，加大自有物业比重。优质的商业物业是一种非常稀缺的资源。高比例的优质自有物业，不但可以锁定经营成本、保障百货门店经营的稳定性和优化设计布局。而且从长期来看，有利于抵制租金大幅上涨，并享受物业升值带来的资产重估价值提升。此外，百货企业提高自有物业比例，还能规避租约到期无法续约的风险。各个百货门店，尤其是地段较好的门店在租赁期满后能够续租，对百货企业的正常经营非常重要。如果不能续租，百货企业将不得不寻找相近的位置，并承受由迁移、装修、暂时停业、新业主租金较高等带来的额外成本。再进一步，若既不能续租又不能选取相近位置，则会面临关店停业的风险，甚至对百货企业经营目标和未来发展战略产生不利影响。即等于商品出售价格与购买价格的差额，或者说等于商品实际生产价格与生产价格的差额。在商业资本的运动中，商业资本家的货币资本不过是把最后消费者的支付提前而已。如果不是由商业资本家独立地经营商品的买卖，而是由产业资本家直接把商品售卖给消费者，也不会影响商品资本的价值量。但是必须注意，这个结论只是在商业资本家不支出任何流通费用的情况下才是正确的。