想到这里，李世玉觉得自己应该也搞一个外国国籍，比如说美国，这不是崇洋媚外，实在是国情如此啊，以前不理解为什么华夏国内那些稍微有点钱的人就想着移民国外，最少也要将子女都送到国外去，估计也有缺乏安全感这一方面的因数。只是这也只是李世玉想想而已，现在李世玉的名字虽然还不为大众所知，但是在中央高层绝对是已经挂了号的，出国可以，移民那做梦吧。还是低调做人，闷声发财的好。公司的事情周年瑁逐渐开始向李世玉移交，特别是一些重大的决定，周年瑁也好，封余也好，都会将重要的事情交给李世玉决定，还好李世玉专门让蜘蛛网络软件部专门研究了CC软件客户端的公司内部版，里面就有视频会议功能，在李世玉的大力推荐下，大家已经习惯了用这个功能来开会，并不需要公司高层来回奔波，也节省了李世玉大量的时间，再加上李世玉超越时代的眼界，一件事情做出决定非常的快，倒也不是很累。蜘蛛集团成立的日子越来越近，即将并入蜘蛛集团的所有公司，都开始将总部牵往蜘蛛大夏，同时接受IBM企业管理咨询公司的改造优化，李世玉有时间就会跟着IBM的管理师们学习管理技巧。集团公司看起来只是将所有的公司整合到一起，但是李世玉这段时间的学习才发现，集团管理比想象中要复杂得多。最著名的例子就是英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产。一名叫尼尔森的28岁英国小伙子在新加坡建下了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓，造成了母公司几十亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行就这样垮了，日后人们发现，这家公司没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，事情进程中没有被发现。一个小小的分公司员工，导致了一家几十亿英镑的超级大公司破产，这就是在因为在建立集团的时候有BUG，而李世玉觉得发了几千万没有请IBM的人过来，真的是做得非常正确的一件事情，很多的风险都被他们找出来，并改进他。比如说问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。