支撑企业的命脉是银行源源不断的贷款，一但一条资金链出现断裂就会出现多米诺骨牌效应。企业生存的强大根基到底应该是什么？
星元企业董事长，原来在某省从事金属业建材。在收购几个医药企业后，由于经营不善，加上行业竞争厉害，市场逐步成熟，导致银行贷款和企业的入不付出形成资金链的崩溃而最终跑路。 讲述在其收购的一家公司中，经历的高层易位，“方宝”兵变，最后形成一种挟天子以令诸侯的局面。直到公司帐上被两个蛀虫一次又一次陶空挖光的悲剧出现，最后老董事长遗言：“无法控制局面”。在商海大潮中一个掌握资金实力的董事和任人宰割的羔羊为什么会化上等号。 非典，非典 非典弥漫的京洲城，霎那间京洲成了全国的重灾区，一场和电影里一样的生化危机摆在了京洲人面前。 2003年4月，可怕的非典弥漫了整个京洲。刚开始只是人们到处在买板蓝根，后来就是口罩，温度计。很多地方开始了封锁，尤其是从又非典疫情区出来的人，很多地方的人对待这些人好像就是野兽，甚至有的地方还殴打从疫区出来的人。总之，这是人们的脑子里不再是签证的多少的问题，而是在这个传染病来临前，怎样活着的问题。很多人汲汲自危。据说，从京洲非典开始后，有六十万人撤出此城。 木木所在的新公司只开张了一个月，就在4月22日召开紧急会议，老板发4月份全薪，然后大家回家。 带着从公司领到的非典药汤，拿着当月的薪水，木木漫无目标地坐着公交，赶往租房的家。她心里并没有为自己失业感到惊慌，而是非常开心。她正想利用这个机会好好观光一下京洲城的风光，她想象不到非典的可怕程度，因为报纸的刊载比没有解说员的电视机的恐怖力要小得多。她的住处幸好没有电视。 她逛了两天，然而就在他又坐在路边看报纸的时候，突然一辆救护车从路上驶过，木木不敢相信，车上的医护人员居然是全副武装，这样的打扮木木只在美国大片里看到过，自己在医院里也带了几年，就是上大型手术时，人的武装程度也没有这样，她真地感到了害怕。正好在路上听到， “佳园医院是接受非典病人的一个医院，少往这走动。”木木呆呆地看着，就在眼前的佳园医院，她感到无比的恐惧，这次的恐惧是生平第一次感到自己如此接近死亡。她赶紧感到自己的小屋，收拾东西。准备当天离开。 在京洲西客站，简直是人山人海。木木看着这黑压压的人群害怕极了。她不知道自己是否能平安离开此城，原来如此向往的大城市，怎在即刻就成为要逃离的城市。 不管怎样都要买到车票，也许走得还算早，票并不是很难买。终于在下午她坐上了开往北周的火车。 车上的人太多了，突然木木非常难受，一种人类的渺小和为自己的处境很难受。看到对面的一对夫妇，那个女人的肚子已经很大，可能随时都要生产的样子。 “你这样带着妻子，不是很危险吗？”
“ 危险，不走才危险，我们在国贸经营的店铺，租金都不要了，就想往外逃。前几天小区里有一个老外，诊断出实非典，直接就拉出小区，至今都不知道拉到哪去了。我们就是看见那个人才开始害怕的。本来我们想在京洲生孩子。可是想到非典的传染性，我们就不寒而栗，哪敢在那生孩子，冒多大的危险都得走。北周的老丈人已经联系好医院了。没事一路就2个多小时。”
木木看到这对南方小夫妻，穿金戴银的首饰项链，直到这是一对小富。 也为自己能够离开京洲而感到高兴。 京洲的非典持续到6月份就不是很紧张了。但5月里木木在北周的日子异常难过。小区的普查人口她成了重点保护对象，亲戚门不敢走，大家都避讳。而木木更坚信了自己的体温高于正常，还有咳嗽。那个害怕，简直是在等待死刑的到来一样，精神上肉体上都痛苦无比。 挨过6月，木木不敢在家停留。好在非典的迹象已经不是很明显了，可是木木的心情很重，像如此情景，很多公司放假，辞退员工还来不及，有招人的吗？ 看到京洲晚报的登载，找医院人员的比较多。木木想实在走投无路了，就去医院帮助非典病人吧，据说工资蛮高，还不好找人。 非典中逆流而上 什么样的公司都存在，就在非典期间，还有一家生物科技公司在招人。木木认为自己的想法可能太极端了。社会不能因为非典就没有运转。只不过当下较难找工作而已。 不管工资水平高低了，先上班再说。木木一直这样说服自己。 进入公司比较顺利，一位销售经理和一位叫吴力的副总，面试了木木。木木知道他们看中的是她在南方大地药业的行业背景。 销售经理带着木木赶到水坊，因为一位客户正在准备打款。算是经销商顺利过渡了。销售经理高红是一个不错的人。很讲一些同部下的义气。木木感到庆幸。木木是一个对自己公司产品非常着迷的销售人员，同样对公司的产品一样信心很大，其实很多产品只要有30%的疗效，就应该是个好产品。 整个的产品销售同样是前期招商，在扶助经销商做市场，建立办事处。可是按真正的投入产出比，对于房子租金，人员费用，产品的投资，应该有1000万了，可是市场的回款，只有招商款几十万，销售为零。 木木只知道这个白城老板投资的公司，业绩平平。但在非典后有一份大区经理的待遇，她还是很珍惜的。何况不在其位不谋其政，公司那么多老总，销售经理。自己只管好自己的区域就可以了。 一个星期天，木木接到了一个电话，让她赶快回公司。原来白城的几个老总和董事和主任都亲抵京洲。 只见一位精神矍铄的老年人在位子正中。原来是请她谈谈市场情况。 木木很感谢这些看的起她的头头们。 当然木木是信心较高的谈起市场。也许是她多年在市场的优越感，即相信营销的魅力。一个“脑黄金”被炒作，几年后上海的巨人大厦悄声匿迹了，可是几年后，又炒作了“脑白金”甚至“黄金搭档”。谁说效果就是人人认可呢。照样成功了。当然木木感觉自己并没有夸大。 什么都没变,只是每次听着会计说，向老头要款。下面市场告急了。一次大概是五十万。然后就是大家怎样准备这些钱该到那个市场。 木木感到这些钱真的是杯水车薪。诺大的各地城市，撒到那都是一点浪花，几个销售经理都在为自己的市场叫冤，可是很多费用的支出也比较大。 就这样，没钱了要款。然后白城过来整顿，什么销售业绩不行，要怎样怎样，如此反复。可能木木的一些认真做法，得到了一点肯定。董事长给木木打了一个电话。这可糟糕了。副总吴力因此对木木倍加注意，木木还认为自己得到重用，要求跳到市场部，吴力同意。令木木万万想不到的事，市场部简直每天就是在写方案，有时要争得总部的同意。这样后续的投入资金才会打过来。木木为自己的幼稚行为感到后悔，不是做企业，又是讨好不切实际的在空中造楼。就在市场部的李旭和木木，还有刘玲在日夜加班的期间，三个人简直要爆炸了。每天就是些，就是编，就是改。终于一天李旭发话了， “老木，这也不是回事呀，你看老头儿一来京洲开会，就是我们倒霉，每天写得昏天黑地，两个老总应该有自己的思路，我们才多少钱，他们月薪怎么也是我们的好几倍。刘玲就没在市场上待过，让人家也瞎编。象什么话。”
“我想找好了下家，就不干了。不好意思，也没打招呼。”
“干吗走呀，要走也是他们两个只会花钱的笨蛋。”
木木笑了，看着李旭。没想到还挺有脑子。但木木知道，陈总和吴力两个会花钱不会挣钱的老狐狸可不好对付，那每天从会计那流走得物料费，交际费，在公司没起色的时候，钱花起来可不心疼。就像咨询部的王大夫说的，老头儿的钱啥时候让老总骗干了，公司也就该关门了。 大家心里都明白，可是几乎没有站出来讲的。看着李绪，木木感到好像有事情要发生。 十天后，木木和李旭商量，等老头再来京洲，应该见一次面。但刘玲还是非常站在吴力的立场。多年以后，木木感觉就像电影冰山上的来客中的话说的，我们太年轻了。 直到有一天，再一次会议上，因为起草产品手册的问题。吴力因为其中几个问题对负责校对的刘玲训道。 “小刘，其中的一些细节应该还有一些问题。”
其实木木和李旭心里都明白，因为刚刚老头看过手册说不行，因此吴力让刘玲在返工。其实昨天晚上，市场部包括吴力都对手册进行了肯定。其实，作为制造业在行的总部领导，刚才讲的并不是都对，可惜吴力是不敢提一点反对意见。因此好像也对教材很不满意的样子。市场部的三位女性看着负责市场的副总吴力就来气。刘玲还是年轻气盛，发话了。 “吴总，你现在觉得那些地方不清楚，请马上说出来，正好大家都在。我是个不会明着一套暗地里一套的人，什么事情咱都放到桌面上来说。”
一句话，可把吴力的脸说闹了，他绝对没想到自己的人马居然站出来公开这样说话，那意思就是它是那种明着一套暗着一套的人吗。马上敌对起来， “怎么，我说说你就不对了，晚上加班从新做。散会。”
刘玲再也忍受不住自己几个月来的加班问题居然又被此时提起。终于按耐不住，一下子泪眼婆娑。 木木和李旭赶紧开始哄这个有着跳街舞身材的小妹。同声在小声劝她是想一点。库的影响范围大，吴力肯定更打击报复。对付此种小人要多注意。这种人本来气量就小。 晚上三个人，看着西直门附近的夜色，谁也没开电脑，一直坐着。开始了聊天。 “像这样的老总，这帮白城老师怎么发现的。”
李旭说。
“我看，董事长肯定也不满意现在几个邻导的工作情况。一年了，没有销售，只是投入。他们好像也不敢怎样，原来的一个老总被董事长老头罢免后，居然带走了一个管理层。发生的兵变谁都没有想到，现在恐怕又担心同样的局面上演。”木木没有吱声，这里关系复杂。刘玲前几天还在维护吴力的利益，虽然今天的事情使双方肯定会有产生瑕疵，但是刘玲和会计的关系相当不错，谁知道前几天物料的事情，几个人会不会有问题。再说，老总签字才能拿钱。这里面说不清楚怎样一回事。 几个人聊到九点，刘玲的眼泪也干了。最后，刘玲打的回去了。 木木蹭李旭的车做。路上两人一直无话。 “老木，你看人家刘玲，每天加班都打的回家，我的油钱也没给老总提过。”
“不是让我掏钱吧。”
“我考，你说什么呢，就是觉得有点不对劲。我们是不是有些傻呀。”
“加班只是可以倒休，也没工钱。这些都小事。关键是没劲。我觉得咱们要不见见老头儿。整天修改这些方案，方案，天天这样查资料，闭门造车玩空的，市场怎么依靠这些东西有销售。”
“老头今晚下榻**饭店，” “你怎么知道，” “下班时，我碰见司机，说去送老头到哪。”
“那我们今天晚去那，你有电话嘛。”
“公司的花名册上有电话，去拿吧，” “咱们要是和老头见面，就必须有准备离开的打算，两个领导要是知道这件事肯定不行。”
“算了，随便吧，我们准备跳槽。管人家呢，老头儿自己的钱管不住，那是他傻。何况对这行业都不熟悉，两个副总都没玩过市场，当初也不怎么骗得他上当了。人家不照样住高级宾馆，享受高级酒店。我们省省吧。”
几乎又是一个月。白城几个人过来，涛声依旧。每次他们都是在会上讲述创业的艰难，可惜这些养尊处优的人士，不知道这些钱是怎样被运到账上的，只是认为投入得太少，太少，每次诉说处境的艰难。双方都很累，一个是作为检查和督促，一个是防御和申诉。木木感觉在会上很累很累。 突然有一天，木木接到一个电话，说是董事长。想让木木在**饭店谈谈工作。木木马上答应和李旭过去。 到了饭店的咖啡厅。两个人把一些事情说了，很多事情他们强调是对事不对人。 可是事情并没有木木和李旭想象的，吴力被免职，而是一切如常。 终于，市场部木木和李旭和刘玲集体辞职。 三个人走出大厦的一刹那，喊了出来，终于自由了。 五个月后，木木又接到老头的电话， “那忙呢，我是**公司的老丁。”
“澳，丁董，我现在天津。”
“回来吧，帮我做产品，可以让你的权力凌驾于副总之上。”
“谢谢，我现在很好，不能说走就走。不回去了。多年以后，这个老板跑路了。 “你考虑考虑，怎么马上就拒绝呢，再考虑考虑。”
木木想当年人家都整自己，不给报销，给你使绊子。现在回去不回去，爱咋玩咋玩。
木木想起自己和李旭见到他以后，想象应该有个改变或交待。然而当什么都依旧时，她们那段日子里，天天担心老动，吴力在公司里给她们施加报复。那种度日如年的感觉很难忘记，这种决定的关键是，木木认为丁董可能确实年纪大了，时机错的太远了。反应太慢了。当业绩不好时，不是马上调整，积极应对，还要扯皮人际关系，太难了。这些都不是一个真正企业家的应有反应。 “不用考虑了，我给你推荐个人吧。各方面都比我好。”电话那边，木木感到对方很失望。 随后，木木，发了短信。 信文是这样的。 刘备手下有诸葛亮，还有四元有名的战将，但最后成就霸业的却是曹操。国在帅不在将。 一个优秀的营销人员，在困难面前不能有一丝一毫侥幸心理，一个优秀的企业家对事物在市场中的发展做出的正确判断就是成功。 企业最难做，人人都攻击讲真话的，不讲真话的他们用美丽的涂料把问题的陷阱包涂起来。 工作越复杂，就越兴奋。 注意身体，健康是革命的本钱。 谨慎谋局。 如果此时企业难做，就降低工资比例，着重强调一个管理者在管理公司中所得的销售业绩中的分红。一个真正做事的，会把自己的将来和企业的命运息息相关。 自此丁总一直无讯息。 做企业生钱也不是完全依赖银行呀 在一次木木出差到西州时，她给丁总打了一个问候电话，刚好他本人也在西州。他们在一个酒店见了面。丁总认为木木是可能要回公司的暗示。其实木木关心最多的是这个企业的命运。她都不知道为什么这样做，是想验证自己的想法是对还是错吗？一个满目创口的企业会走得很稳吗？ 当时，饭局上还有银行的两个主任。木木看着银行的主任喝下一碗要价1600元的不知是鲍鱼汤还是什么的时候，她不知道这样的生活，是眼前丁总这个企业家的常态所为，还是迫不得已。木木第一次看见这么奢侈的饭局。 银行放贷赚的是利息，何必自己难受，自己不喝给主任只要来两杯一个就1600元的大补。席间，丁总又想谈起让木木回公司的事情。木木一句，吃饭不谈工作而谢绝。 银行那个年轻主任来一句，真人才，一将难求呀。 席间，两个银行主任到旁边，又去点餐时，丁总一句， “木经理，当时的情况我已经控制不了局面，请你和李旭见谅。”
木木至此明白，当是老丁以是身不由己。还能说什么呢。 一年后的一天， 木木在逛街时接到一个朋友的电话，老丁于元旦前于跑路。同时，木木看到各报媒，电视，网络证实了老丁因为资金链短裂选择跑路的事实。 报纸和网络的报道触目惊心。 老丁，从一农民到企业家，因为创业时段还行，知识缺乏，没有宏观战略，盲目投资，多元化的操作，大笔的融资成为其最终的负担。 这个商业故事是某些企业的蛀虫还原再现以及作为领导者在统帅企业中因为的知识缺乏，没有战略而盲目扩张直至在残酷的市场竞争中败走麦城。，企业一步一步从创立，到发展，到赢利，到壮大，到融贷，到扩张，到负债。对于丁董领导的企业在商海中的浮生和没落。人虽然不在了，但企业却是换了名字后的继续发展，而损失掉的钱，似乎很值得深味其中的经济命脉。其实也是一个商业泡沫。而很多人评价老丁的为人，好人，仗仪。 走在美术馆的街上，看到近期举行的去世油画大师的世界巡展。木木花了二十元走进了这个艺术的殿堂。忘记人的存在，总结生活的经验，鼓舞斗志，继续前进。那优美的油画带她走进了一个洁净的世界。先人尚且在条件那么贫困的前提下，如此深刻地执着地追求自己的理想，何况我们生活在如此丰富多彩的年代。 王府井的街道上走着皮肤形态各异的人们。老外对路上的古老印记赶紧拿起相机，外地的友人矗立一些雕像前留念拍照。学子们徜徉在书店里观光知识的海洋，商人们在门前促销吆喝着各自的物品，匆匆的路人也在赶路。 木木感觉街上的风有了很深的凉意。但阳光依然明媚。 方案不等于市场，但是绝对可以在某时候搞到钱 方案有时候有时候并不是改变市场的武器，尤其是不对文路的方案。或者是一些骗人的把戏。或者是应付上边的武器。 想起在老丁的公司干的时候，老丁的一位朋友是原来一个什么县的领导，因为退休在家闲赋，于是老丁把这位领导请到了公司做公司顾问。他的签字比老总还管事。 木木和领导的私交很好，因为在木木看来每个老人都是有很多宝贵经验的人物，对王总是毕恭毕敬，不像那两位老总，因为认为是老丁派老王看他们的，总是对老王认为是敌友。王总对木木感到这丫头很有意思。 王总是一位很清的官员。听说在县里的时候就是一位百姓的父母官。在公司也是一个很有身份的感觉。节约，俭朴。一次在看到公司的人用白花花的A4纸张打印的时候，一点也不节约。一个方案一个方案在修改，那些一摞摞的白纸，都变成了不能用的文案，没有人心疼。 对此，木木的感觉就是其实在位的老总，根本就不是什么市场营销高手，就是用文案在骗老丁的钱，两个人的费用一打一打的报销。用一个职员的话说，什么时候老头的钱被两家伙倒腾光了，什么时候公司就该倒台了。 在市场部的日子里，一边是极端的浪费，木木却在良心发现，在草图上修修改改自己设计的环保太阳能电池板，在房屋的四周，可以直接提供屋子的照明和洗澡热水器的热力提供，还可以供应电热力等设施电器的供暖。 还有一个就是洗衣机的废水排放和冲洗马桶的设施连接，最好是洗衣机的废水经过处理可以变成洗澡水和洗衣服的水或者冲洗马桶的水。 最后木木的一个房间的照明系统，是把屋子的四周安装上多棱镜，利用反光和折射使屋内的照明非常的充足，这是木木根据爱迪生在医生给自己母亲手术时放置的镜子增加手术中的亮光度而想到的，对于资源日益紧张的地球，能源的循环利用是多么的重要和崇高的事业。 木木感觉自己设计的环保太阳能电池板在楼宇房屋外的安装，以及照明多棱镜的在安装，厕所废水的循环利用比在这家企业里想的任何策划方案都有用。 她真希望对于日益污染浪费严重的今日，这些环保等方面的事情应该提上日程。 案例对比 选自《赢》，杰克.韦尔奇 苏茜.韦尔奇2010 年1月1日出版 中信出版社 杰克.韦尔奇 全球第一CEO, 21世纪最佳经理人。自1981年至2001年担任通用电气公司总裁，使得通用的市值达到4500亿，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。 他在经济领域成就众多，他所倡导和实行的管理革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的经理人摇篮，商界的西点军校，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出的，在产业整合方面他提出“数一数二”的理念，在企业管理方面他开创“群策群力”方法，在产品质量考核方面采用其严格的六西格玛体系，将通用这家生产型企业转变为服务型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用。 她，格蕾丝.韦尔奇，是我一生中对我影响最大的人。他不单教会了我懂得竞争的价值，还教会了我享受胜利的喜悦和拥有在前进道路上接受失败的心里准备。 如果我拥有任何领导者的风范，可以和大家和睦相处，我觉得这都应该归于母亲。 少年时性格的培养，竞争中保持良好的心态，懂得诚实的价值，活着就要有尊严，从错误中吸取教训，坦然面对失败。 勇敢面对现实。 你所犯下的错误，究其根源，无非是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。 1981年4月，就像一个最后时刻赶上班车的人，韦尔奇得到了通用电气公司CEO的职位。 1980年通用电气的销售额是250亿美元，净利润15亿美元。在财富500强中排名第十位，盈利排名第九位。 韦尔奇坦言：“在我成为CEO的时候，我继承了通用电器很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的阳奉阴违的传统使公司内部很难做到坦诚相对。…..通用电气的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令于控制的组织结构大行其道。我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种阳奉阴违的处世哲学；表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却要千方百计找你的不是。”
面对现实，韦尔奇坚定果敢地行动起来，精简机构，裁剪冗员、在潮流盛行之前坚决放弃盈利前景不佳的企业和行业、与官僚主义做斗争，韦尔奇显示的是激情、自信和勇气。 挑战现实、战胜现实，韦尔奇全力以赴推动着通用的改革，充分发挥基层员工和管理人员的作用、建立学习文化、打破企业边界、六西格玛质量管理，韦尔奇展现在世人眼前的，是他的智慧和力量。 其实管理和领导的艺术很简单，就是面对并看清现实----关于人、形势、产品的现实，然后根据现实果断采取行动。在情况不乐观的时候，不要假装什么事情都没有，也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，将头埋在沙中，是解决不了问题的。 韦尔奇告诫他的员工：“不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的前提是去面对现实，清楚了解我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被赋予高薪的，因此我们不要闭门造车。”
破除通用电气的官僚主义 官僚必须受到嘲弄，必须铲除…… 我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。 韦尔奇如此痛恨并描述官僚主义； 我们培养对官僚机构的仇恨，而且我们在使用“仇恨”这个可怕的词语从没有片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除…… 我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在通用电气已经基本被清除干净了，我们也应该保持警惕---甚至应该保持一种多疑症的态度-----因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。 在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样的官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反映迟钝----甚至是愚蠢。 大刀阔斧，及时精简通用重叠机构和人员 在通常情况下，变革都是始于底层，而杰克.韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构，裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气更加简练、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的瘦身疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力。 “能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
在短短的两年时间里，韦尔奇将通用员工的总人数从41万余人消减至22.9万人。 韦尔奇的努力最初遭受到强烈的反对，有媒体甚至戏称他为“中子弹杰克”----中子弹的特点是可以清除建筑物里的人，而建筑物却完好无损。 “数一数二”是韦尔奇的管理生涯中最著名的战略之一。 群策群力，发动全体员工以改进工作。 商业完全是从每个人那里获取聪明才智的一件事，你能获取的聪明才智的人越多，聪明才智的质量就越高。 “群策群力”计划有四个主要的目标： 1、建立信赖：每个阶层的通用电气员工发现，他们可以坦率直言，而不必担心会伤害到自己的事业前途。 2、赋予员工权利：接触实际工作的人，通常比其他顶头上司知道得更多。为了撷取这些员工的知识和情感力量，应该赋予他们更多的权利。反过来，他们也应该承担更多的责任。 3、消除不必要的工作：要求更高的生产率只是推动这个目标的理由之一。另一个原因是要缓解通用电气员工过度的负荷。 4、为通用电气创造一个无组织界限的新典范：韦尔奇认为这个计划的最终目标是能够定义和培养出部分彼此的新组织。 群策群力给通用电气带来的收益主要有三方面：生产效率提高了；不必要的工作被摒弃；员工感到自由和满意。 对于群策群力产生的影响，通用电气财务总监丹尼斯.戴默曼说：“在通用电气历史上，只有发明者而非工作者被奉为英雄，但在今天，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一好主意并在你的部门中应用而成为英雄。”
诺尔.蒂奇在《掌握命运---通用电气的改革历程》一书中做出这样的评价：“我曾计算过世界上最好和最大的公司，没有任何一家规模和通用电气的公司同时容纳这么多心智上自由但是如此同心的人。”
1997年，韦尔奇说：“一个领导应该去做的最主要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。通过你，员工的声音、动机和其他一些东西得以介入，丰富他们自己，表达自己的想法，同时在企业内部形成一个坦然接受建议的氛围，那么一切都会变得更好。”
变革通用电气的企业文化 文化因素，这才是维持生产力持续增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。 变革文化之一：减少工作，做真正该做的事 韦尔奇认为：勤奋对于成功必不可少，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢，韦尔奇的选择是寻找合适的经理人人员并激发他们的工作动机。 “有想法的人就是英雄。我主要的工作就是发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
变革文化之二 ：不断超越自我 变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信 无边界的经营理念 我预想的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。 领导者不必亲自划船，但他必须有乘风破浪的办法。 做个领导者而非管理者。 我不是管理通用电气，我是在领导通用电气。 杰克.韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”的区别。他说，“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做的更好；而管理者，总是在复杂事物的细节上打转，这些人往往把进行管理与把事业弄得复杂视为统一。他们往往试图去控制和压抑，把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上。”
两者不仅是一种简单的概念区别。
在韦尔奇看来，一个合格的领导者应该具备以下素质：有很强的精力；能够激励别人实现共同目标；有决断力，能够对是与非做出坚决地回答与处理；最后，能坚持不懈地实施并实现他们的承诺。 而就在许多商业领导人针对领导艺术进行夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具有竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。 管的越少，成效越好。 事必躬亲，只会累坏自己。 对于激励员工的问题，韦尔奇一个形象的比喻道出了管理的真谛。“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你就会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去做，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。”
让合适的人做合适的工作。 我的全部工作就是关心和培养人才，因此，我的全部的工作就是选择适当的人。 激情，也许是比任何其它因素都更为重要的因素。 社会责任感也是一种强大的竞争力。 韦尔奇多次重申企业的第一社会责任：“企业最大的社会责任是把公司做成功。只有当一个公司非常成功的时候，也就是人们感到安全、对工作有安全感的时候，企业才能回报社会，才能缴纳赋税，才能培养下一代，才能去贫困国家和地区进行帮助。只有获胜的，杰出的公司才能回报于社会。”
他说：“健全的企业会守法纳税；健全的企业能够增加就业机会；健全的企业所创造出来的愉悦的迷人环境，远比羸弱的企业所产生的不安与紧张更具吸引力。”
输和赢是不能量化的，它们是一种心境。 大公司的身躯，小公司的灵魂。 小公司行动迅速，他们更了解商场上犹豫的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司那种雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。 在今天竞争极为激烈的国际市场上，宏大的规模不再像以往那样是一张王牌了-----当今的市场并不以公司的规模和销售额的数字为评判标准，而是需求、价值和实绩。 我们必须找方法把这家大公司的资源、人力、技术等整合起来，并配合小公司的机敏、弹性及冲劲。 大多数小公司井然有序，简单而不拘泥于形式，他们挞伐官僚主义，靠热情成功。小公司靠建设性意见发展，而不拘泥这些注意必须来自有权威的高层。他们需要每一个人的努力，需要每一个人的参与，并且根据每一个人对公司取得成功所做的贡献决定赏罚。小公司怀有伟大理想，而对增长额之类的数字并不感兴趣。我们喜爱小公司的交流方式：简洁、直率、热情的论证。 小公司的每一名员工都了解那些决定公司命运的人----顾客的喜好，对他们的需求了如指掌。他们每天都要面对市场现实。以最快的速度在决策后采取行动，以使自己能够在众多同类和大公司的挤压下得以生存和发展----事情就是这么简单。 我们回过头来再次讨论小公司的优势所在：速度。速度产生出一种急迫感、一种兴奋感、一种对重要事态的关注。速度是一剂预防官僚主义和昏庸无为的疫苗，是驱动小公司运转的简单要求，而大公司正是由于缺乏这样的速度而陷入困境。 通用电气必须去做，而且是以小公司那种雷厉风行的行事速度去做事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。 我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。 贯彻六西格玛质量认证体系。 六西格玛的核心是将公司从里往外翻个个儿，让公司将重点向外放到客户身上。 人们通常认定高质量造成高成本，事实上，提高生产工序质量可以降低费用，用正确的方法在第一次工作流程中就生产出高质量水准的产品可以节约许多无用功。 全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。 如果我不再学习新事物，仅回忆过去而不是展望未来，那么我一定离开。 创新是企业家精神的灵魂。 他强调：“在开创一件没有先例的事物过程中，是要有一定的阻力的，但你必须记住：如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变，也只有这样，你的创新意识才能得到最终的结果。”
1990年，美国管理学家、麻省理工学院教授彼得.圣洁的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》一书出版，正式提出学习型组织管理理论。学习型组织分为五个组成部分：1、系统性学习的文化2、自我控制，自我超越3、心智模式4、共同愿景5、团队学习 塑造健康的企业文化。 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成其特有的文化形象。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产于经营中所持有的价值观念。 企业文化可分为三个结构层次，即物质层，制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的必要条件，主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术、工艺设备等内容。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和职工行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对组织和职工行为的要求，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度等方面。精神层则主要指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的经营理念。精神层是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则。日本著名企业家松下幸之助认为：“一个企业的成功，涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的一点。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念对于企业，犹如罗盘对于航海中的船舶，其重要性不言而喻。”
韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。 经过10年的改革和调整，20世纪80年代末90年代初，韦尔奇已经完成他的硬件革命，他上台之处所提出的战略目标已经基本实现。因此，韦尔奇便把注意力转向了如何长期巩固和强化通用电气的长期方面，他最终得出了文化因素的结论。 诚信是经营的基石。 我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。 诚信是企业经营的基石，也是企业家精神的基石，是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本、造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗里曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。亦必须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”
1987年，韦尔奇在通用公司范围内发放了一本80页的小册子：《正直：我们责任的精神与体现》。每一名新雇员必须阅读这本小册子并在书中附的卡片上签字，（或用电子邮件确认），以证明他们读过。并且其他雇员也必须每年读一遍。在这本小册子里，韦尔奇这样表述他对正直的定义： “正直是我们建立成功企业的基石---包括我们产品与服务的品质，我们与客户和供应商之间的关系以及我们赢得胜利的记录。通用电气以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承诺为终点。”
所有的通用电气员工都被要求亲自做出承诺：遵循通用电气的行为准则，遵守生效的法规，避免利益的冲突，做到诚实、公正、值得信赖。 “没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令、还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更为重要。”
这是韦尔奇的经验总结令人深思。
人们都想在生活和工作中有所建树，如果用积极的心态面对这些问题，事情总会有解决办法的。----韦尔奇 首先，韦尔奇认为，在寻找合适工作的过程中，要学会“忍受”。因为，这可能是一个漫长而乏味的过程，其中还可能要经历很多的磨难。再往后，你可能换工作，也可能不换。不管怎么说，经历过了这一切以后，直到有一天，你会恍然大悟----这就是适合我的工作了。 其次，韦尔奇认为，任何新的工作，都应该让自己感到“有所发展，而不是刚刚够用。”这句话就是说，选择做的工作要有一定的难度，不能轻而易举就能完成，因为那样的话就永远无法提高。
最后，韦尔奇给出了关于工作是否适合自己的5个信号： 1）人：你是否喜欢工作环境的人，你能否很好的和他们沟通，真正喜欢的公司，是否可以说，他们的所想和所为与你不谋而和。 2）机遇：这份工作将使你在人生和职业上获得进步的机会，你感觉能学到自己原来甚至都不知道应该学习的知识。 3）未来：这份工作将给你一个表明自己能力的证书，让你终身受益。这是一个朝阳产业或新兴业务。 4）主导权：你自己能掌握这份工作，或者你知道自己在为什么样的人工作，同时对所得感到公平合理。 5）工作内容：这份工作的内容令人着迷---你非常喜欢，感到有趣、有意义，甚至能触及你灵魂深处的感受 薪水当然很重要----非常重要。 他奉劝初步踏入社会的年轻人，要听从自己内心的想法，“要对自己诚实”。 一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果。 在工作于生活之间取得平衡。 “工作是一个橡胶球，你把它丢在地上，它还会弹回来。但是另外四个----家庭、健康、朋友和精神是玻璃球。如果你把其中任何一个丢在地上，他们将不可避免地磨损、打上印痕、甚至支离破碎。他们永远都不会一样。你必须懂得那些，并且致力于你生活中的平衡。”这是可口可乐首席执行官Brain Dyson 的一段经典名言。 我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题，就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前，脑海中早已有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。从那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本原则。这份40年前我得到的标准涨幅工资也许将我的行为推行了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以催生真正的明星，而这些明星可以创建伟大的事业。 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待而建立一支强有力的团队。 为什么继任CEO选择杰夫.伊梅尔特 首先，在年龄上，伊梅尔特具有巨大的优势，当时他才45岁。 其次，也是更为重要的一点是，伊梅尔特表现出了出色的领导能力和积极进取的精神，这恰恰是通用电气接班人选择中的一个重要标准。 再次，有经济学和应用数学双学士学位，在哈佛大学完成他的MBA课程。 最后，也是最重要的一点，伊梅尔特是通用电气全球化的关键领导人之一，在一定程度上，他所起的作用甚至比韦尔奇更大，他构思一个全球产品公司的概念，这个概念后来成为了通用电气每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个地方完成产品。比如，医疗系统中的普罗秋斯放射治疗仪，这一产品在北京制造，其719个部件在做了最有效的收益和成本分析后，跨洲际整合加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾、班加罗儿，以及西欧和东欧的国家和地区。其中扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管来自美国。因梅尔特完成多次并购，并能够将它们很好地整合，他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元。同年保持每年21%的增长。 杰克.韦尔奇的29个领导秘诀 1、无边界：这是韦尔奇的一个标志性概念，也是与这位通用领导人联系最紧密的一个术语。 2、面对现实：这是韦尔奇最持久的法令之一，也是他经营规则的核心之一。他要求所有通用电气员工绝不能背弃根据事物原本面貌去看待事物的原则。事实证明，在每一个转折关头，他都能够正确地估计形势，并提出战略、计划或行动以应对他所发现的任何危机。 3、全球化：这是韦尔奇第一个主要的业务增长行动，在其任期中，全球化对于通用电气两位数的增长率起到了重要作用。如今，全球化已经成为通用电气机体中不可或缺的一部分。有人甚至说它“不太像一个创举”，而“更像是一种本能的反应。”
这种思维方式代表了通用公司与20多年前的思维彻底决裂。
4、全球性人力资本：为在全世界建立起自己的人力资本，通用电气向外输出的管理人员越来越少，它坚持投资于当地的人才和学习中心。通用电气期望在未来几年内超过一半的工人居住在美国以外。 5、A等的领导：在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。 6、领导者：韦尔奇从不喜欢管理者这个词。他更偏爱领导者这个词。多年以来，“管理者”这个词被扭曲成制造和增加官样文章，但却毫无价值的官僚主义者的形象。对杰克.韦尔奇而言，管理者越少，管理得越好。这个通用电气的首席执行官一直督促他的业务领导者去创造一个新形象而摆脱管理者形象。 7、数一数二：这是杰克.韦尔奇对通用电气所有业务的期望，要在公司所参与竞争的市场上成为市场的领导者（数一数二），该战略是杰克.韦尔奇最为持久的经营准则之一。 8、官僚体制：生产率的敌人。杰克.韦尔奇坚决要求他的员工与官僚体制进行斗争并打败它。这位通用电气的首席执行官利用无边界和听证分这样的创举，与官僚体制进行了20年的斗争。 9、小公司的灵魂：20世纪80年代，杰克.韦尔奇宣称他要将小公司的灵魂注入到通用电气庞大的身躯里，韦尔奇想要世界上所有最好的东西；他明白通用电气的规模优势，但他也深知除非通用电气的员工保持一种企业家精神，否则公司绝不可能尽其所能。他说小公司是无所不知者，与市场联系得更紧密。他们因经验而深知犹豫是如何使其在市场上受损的，他认为在通用电气，他的首要任务是权衡公司的大（它的全球势力范围，庞大的人力资源、资本等等），以及营造一种人们能实现梦想的环境。 10、联合大企业：韦尔奇更喜欢把通用电气称作一个多种经营公司，他坚持认为，通用电气毕竟不是多个公司的简单集合。韦尔奇许多极其重要的决策，特别是20世纪80年代初期所做的决策，都是要改变通用电气是一个联合大企业的观念。例如，他的三环战略（该计划确保了通用电气的所有业务都集中在三个领域，为公司提供了战略重点，并帮助消除通用电气是不相关公司结合体的说法） 11、数字化：作为通用电气E化举措的一部分，韦尔奇建议所有过程都数字化。这位通用电气首席执行官把数字化看作是使公司更快，更灵活的另一个重要步骤。2000年数字化使公司通过网络销售了70多亿美元的产品和服务，还有70多亿美元的网上拍卖。根据韦尔奇的估算，在2001年，数字化可以为通用电气节约超过15亿美元的营业毛利润。 12、E化举措（韦尔奇还把它称为数字化）：这是第四个发展行动，也是韦尔奇的最后一个革新。韦尔奇承认自己在最初确实没有把互联网看成是一个巨大的企业变换器：“它并没有强烈地吸引我，虽然它理应如此。”但一旦他看到互联网的威力，他很快就皈依了互联网，他说道：“我确实看到了它的威力，它将改变每一个公司的文化。”
2001年，韦尔奇指出电子商务代表了公司有史以来最大的机会。他把互联网看作是打破边界的最后工具-----收殓通用电气官僚体制的棺木上的最后一根钉子。
13、学习型组织：韦尔奇最大的雄心壮志就是将通用电气塑造思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，的那个被问到有关退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除 传统的多元业务公司的障碍----市场与地域的差异并将其转变为具有决定作用的优势。 14、重建：重建指的是摧毁旧的并设计、建造一个新企业的过程。在重塑通用电气时，韦尔奇将一切没有用的东西铲除干净，并按照自己的期望重塑公司。 服务举措：这是改造通用电气的关键之一。当韦尔奇就任的时候，通用电气主要是一个制造企业。韦尔奇将服务置于制造之上，帮助通用电气成为一个全球服务提供商，并帮助其实现了两位数的增长。韦尔奇将通用电气视为一个全球服务公司，同时也出售高质量的产品。1980年，服务收入只占通用电气收入的15%。在2000年服务收入（金融、信息以及产品服务）占到公司总收入的70%。增长的驱动引擎之一就是通用电气的资本服务，该金融服务业务贡献了公司2000年度的几乎一半的收入。 当1995年展开产品服务行动时，韦尔奇确信要强调保持通用电气质量的重要性。除非通用电气生产具有高质量的强势产品，否则其服务业务将受损。也许之后就不会有巧合：韦尔奇在展开产品服务行动的同一年启动了质量行动。这是韦尔奇唯一的一起在同一年展开两个关键行动的例子。 15、六西格玛：这是韦尔奇发起的一场质量革命，也是所有的通用电气的行动中规模最大的一次。韦尔奇认为通用电气向摩托罗拉公司学习六西格玛以一枚荣誉勋章，虽然举措的实施是完全韦尔奇式的：六西格玛的方法是来自其他公司，但是迷恋的文化以及无所不包的激情确实是纯粹的通用电气方式。1995年实施的六西格玛是一个统计为基础的程序，它试图使通用电气的产品和流程接近完美。在启动六西格玛时，韦尔奇设定了一个将导致公司为之奋斗多年的卓越性的基准。一旦韦尔奇领会了六西格玛的潜力之后，他说六西格玛有助于将公司的流程提升到下一个阶段：韦尔奇宣称六西格玛不是一个口号，也不是官僚主义或者填填表格。它最终给我们一条理解控制功能的路径，这是一个公司里最难的事情。 16、C会议：指韦尔奇每年要求管理层回顾以及对下一步的计划做出评论的会议。世界各地的数以千计的管理者参与其中，C会议是严格的、持久的评价流程（或者自我评价阶段），包括几个步骤，历时几个月。韦尔奇视察某些公司业务，并于高级管理者见面讨论业绩以及该业务的高级管理者们的需要。正是C会议决定谁被升职，谁得到期权等等。 17、硬体阶段：韦尔奇改革的第一阶段被称为硬体阶段，发动于20世纪80年代早期。这无疑是韦尔奇最困难的时候，因为涉及到巨大的结构变化，包括精简、消除层级以及砍掉不能胜出的业务。无论是通用电气大厦的内部还是外部，韦尔奇的所有行动都遭到轻蔑和冷嘲热讽。但是韦尔奇知道他没有选择的余地：硬体决策是通用电气长期生存的关键行为并为软体阶段和20世纪90年代的积极增长奠定了基础。 18、软体阶段：在精简以及消减之后，韦尔奇服务导入软体阶段。韦尔奇的软体阶段的中心就是听证会，它给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上的发言的机会。虽然，硬体阶段定位于公司的增长，但是公司运营上的发言的机会。虽然，硬体阶段定位于公司的增长，但是韦尔奇最大的传奇是其对商业软软的那方面（例如人的价值观、思想以及学习）的强调。 19、使每个人都参与其中：韦尔奇认为，为确保没有人被排斥在产生新思想和搜寻更好的做事方法的过程之外，他必须努力促使每一个人、每一个头脑都参与到公司的事物中。 20、一致性：一致性是韦尔奇的一大特点。在整个20世纪80年代，他积极地评价了那些遵循通用电气价值观念的管理人员（已经把那些不能这样做的人清除出了公司）。遵循公司价值观念的管理人员是“一日行一致”的人。韦尔奇之所以能获得不平凡的成功，一个基本的原因是他做事具有显著的一致性。他不仅为公司勾画出一个构想和路标，而且还详细地描述了一个通用电气员工应该有的行为方式。然后，他按照这种行为行事，以确保最高管理者做出表率。 21、把你公司的中心改变为“自外而内”：在任期结束前不久，韦尔奇谈到了把通用电气的中心从“自内而外”改变为“自外而内”。在韦尔奇之前，通用电气只对来自公司内部的观点感兴趣。韦尔奇要求员工把客户的需求量置于通用电气的中心位置，并且不能把公司的内部观点强加于外部世界。 22、电子商务和制造环节：韦尔奇在开始不理解的是网络怎么能应用到制造环节。韦尔奇在这里指的是花费了公司如此多金钱的过程。这包括从利用互联网到计算化工库存，再到对传输系统进行数字化处理的每一件事。把人力资源部门的评论放到网上，利用网络更好地监控通用电气的客户业务。 23、继续进攻：在一个全新的数字世界中，通用电气领导人惟一的行事方式继续进攻。韦尔奇说，在今日急剧动荡的全球市场上，仅仅面对现实是不够的。他不想听到产品生产过程花费了太多时间，或者顾客还没有为那些产品做好准备这样的话。韦尔奇知道积极进取和毫不犹豫是保证公司未来的唯一办法。韦尔奇过去一直认为速度是关键，但到了2000年，在他的网络化举措产生了明显效果之后，他的话语中带有了更多的感情。 24、高难度：这是指那些很难解决但是却具有很高的潜在回报的有待解决的问题。与之相反的就是公司所谓的“唾手可得”，也就是那些难度较小很容易解决但是潜在回报却很低的问题。 25、信息技术：韦尔奇将信息技术称为不可缺少的工具，公司每一个业务的中央神经系统。韦尔奇解释说，信息技术是通用电气在两个重要方面成功的关键：一个就是作为一家信息公司（通用拥有NBC、CNBC等等），通用电气很好地定位于信息服务以及技术管理服务。第二，信息技术的重要性超越了产品和服务提供，它同时帮助公司向新经济竞争者的角色转变。在1999年，当韦尔奇推出他的电子商务行动时，他将信息技术作为一种知识分享的工具而使更多的人参与学习视为信息技术最大的两大好处。 26、全员参与：韦尔奇觉得全员参与是塑造学习型组织的关键点之一。他督促管理者“尽其所能使全员参与”。他说，公司应该利用一切技术手段使每一个人参与。在通用电气，韦尔奇通过使想法可视化，形成文字以及网上公布，从而对这些想法进行评价。对韦尔奇而言，这就是从每一个人的大脑中汲取智慧以及你从越多人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。韦尔奇说，汲取智慧有助于公司更快地成长。 27、开放性：任何一个努力创造无边界企业的组织所需要的关键因素。韦尔奇认为开放性是一个学习型组织的关键要素之一。韦尔奇认为任何妨碍开放性、五边界交流的都是无益的。他的许多关键战略的行动旨在搞清在所有的大公司中存在的障碍。开放性在打造韦尔奇的学习型组织的基础中扮演着重要的角色。通过像听证会这样的工具，这位通用电气的董事长能够创造一个在前韦尔奇时代并不存在的信任以及开放的环境。一旦信任建立起来，韦尔奇就可以用通用电气的运行体系来增进学习并孕育组织的智慧。没有开放性，这一切都不可能。 28、营运收益率：衡量生产率的另一个关键尺度。在20世纪60年代、70年代、80年代，通用电气的营运收益率大约为10%。事实上，到2001年，通用电气指出公司为实现10%的营运收益率而奋斗了111年。20世纪90年代晚期代表了公司在这个举足轻重的领域所取得的最重要的成就。 29、价值观（或者通用电气的价值观）；通用电气的价值观是那些基本的信仰，韦尔奇认为它们于公司的成功密不可分。通用电气的价值观对韦尔奇如此重要，以至于他强调所有的员工都应该随身携带通用电气的价值观卡片。公司以及通用电气从没有完成对价值观的书写，因为它们是一份反映公司最新思想的有生命的文件。一旦韦尔奇和通用电气完成了自我实现，关于学习的创新思想就在价值观中处于中心位置。韦尔奇认为通用电气的竞争优势根植于其对下面这一中心思想的承诺：“一个不断从任何渠道、任何地方学习、并快速地将学习转变为行动的组织的渴望以及能力。”