对于大多数的管理者来说，对员工进行绩效评价是工作中最困难，或者是最不愉快的事情。多少年来，多少人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种“完美无缺”的绩效评价方法，似乎这样的方法就是万灵妙药，能医治好组织在绩效评价系统中所出现的种种问题。不幸的是这样的方法并不存在，因为人是不同的，由此所涉及的个人业绩也各不相同。换句话说，人员绩效评价的过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵涉人的问题。由于“人”——这个在组织中最不确定因素的引入，使得绩效评价变得说起来容易做起来难。如何将评价员工这一苦差事做好，这里有一个方法问题。首先要明确评价的目的：一是激励良性行为，批评和修正不符合规范的行为；二是满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心；三是为以后评判员工的工作情况提供坚实的基础。大部分基层管理者对于员工评价工作存在认识上的误区，其中包括：第一，认为员工们可能不喜欢被评价。实际上这种担心是不必要的。只要评价是基于事实而不是个人主观的意见，并且一旦发现评价中有偏差时，就能及时改正，员工们是很愿意接受的，因为他们也希望了解自己所处的位置，尽管不怎么好。但不要认为评价不会有压力，或认为员工会让你轻轻松松地过关，事实上并非如此。第二，把员工的评价会搞得像老师给学生的期末鉴定。成年人对这种形式是非常反感的。员工们会觉得，这是公司或上司强加给他们的又一条控制途径。为此，在对员工进行评价之前，管理者应先把自己放在员工的位置上，去亲自体验一下，只有这样，才能明白别人对你的评价方法感觉如何。第三，拒绝评价他人。这是可以理解的，因为我们大多都有不为人知的缺点怕被人知道。我们不希望被人评价，也不喜欢评价他人。然而，帮助员工改进工作是管理者工作的一部分。没有工作评价就不可能帮助员工更好地完成工作。第四，批评员工，担心不受欢迎。这来自这样一个事实：带来坏消息的人总是不受欢迎的。而基层管理者正是负责将“评估不佳，领导不满”的坏消息告诉下属的人。坏消息还可能包括给予试用期、警告、降职甚至解雇。在给别人带来痛苦时，还让别人感到快乐是不可能的。因此，评价员工只能以评价中得出的材料为基础。管理者最好能和下属们平静地坐在一起，用各种方式交谈一次，以达成共识。几次之后，员工们可能会喜欢上这种交谈方式。那么，评价将不再是顾虑很多、困难重重的事情，而是相互增进理解，共同参与企业规划，形成互相促进、共同进步的一种沟通方法。管理者所获得的评价材料有两种：客观的和主观的，主观材料是指个人感情或意见。一般来讲，它们是非量化并且常常来自二手的材料。客观材料指报告、业绩、案卷、顾客的抱怨或赞誉、工作进展以及上司自己的观察。这种材料可作为对员工进行评价的主要依据。管理者应该对主观材料保持警惕，因为它们难以证实。如果被评估者予以否认，管理者就不知道该相信谁。以这种材料作依据，可能会被对方要求公开其来源，导致更大的内部冲突。如果不公开来源，下属就无从自我辩护，从而使上司与下属的关系变得十分紧张。在员工评价会议上，管理者应考虑下属的感情，可以拿感情作为坏消息的开场白：“你听到这个消息会影响情绪的，你会难过，甚至受到伤害。但这不是我的目的，我的目的是帮助你改进工作。”
这样，你至少在说知道这一过程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批评和失败的批评的区别在于它的具体性。如果对一个下属说他（她）态度不好，他（她）只能感到受了伤害或表示愤怒。但如果你说：“你早上来上班时，猛地关上门，对人大喊大叫，到处乱扔东西，这很让我难受。”
那么你就会发现一种截然不同的现象：下属就会迅速地、有目的地改正。并且在你说出自己的感受后，对方也就无法反驳了。实际上，作为管理者，应该时刻清楚自己手下的员工干得如何。评价员工只是为了好好地思考和计划，也就是对员工过去总的行为表现进行回顾和总结。只要管理者能站在客观、公正的立场上，凭着科学的依据，一定会闯过员工绩效评估这一关的。