人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息，沟通思想，协调行动。如果沟通渠道堵塞、互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。有时，信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业中，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。在工作的完成过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会遇到更多的困难。管理者要实现与员工之间真正良好的沟通，必须在细节上下工夫，克服在沟通中的种种障碍。沟通的障碍主要来自以下几个方面：第一，过滤。过滤指信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，一名员工告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名员工就是在过滤信息。这种现象在组织中经常发生，当信息向上传递给高层管理人员时，员工常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，因而导致了过滤。第二，情绪。在接收信息时，接受者的情绪也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。第三，语言。同样的词汇对不同的人来说有时含义是不一样的。词汇的意义不存在于词汇中，而存在于使用者中。年龄、教育和文化背景是三个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的语言表达方式。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。第四，文化。一个组织内其成员之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行；相反，文化水平相差较大，信息沟通就相对困难。组织是靠信息沟通、协调和组织全体成员的力量来实现组织目标的。如果部属文化水平低，则管理者将难以同他们进行有效的信息沟通，步调就难以保持一致，妨碍组织工作效率的提高。例如，组织目标的宣传、工作的分配、工作措施的落实、技术改造等，都需要与部属进行沟通。但如果部属文化水平较低，上述这些工作就不易得到部属的了解、赞同和支持，由此造成组织内信息沟通出现障碍。第五，地位。组织是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通部属可能常与同事、主管进行交流，因不能经常接触也能造成交流障碍，但不一定是地位原因。一般来说，组织规模越大、成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业管理者，常常因为自恃高明、目中无人、听不得不同意见、独断专行等，容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属的角度来说，他们怕得罪顶头上司或害怕受到处罚，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业健康发展。第六，空间距离。对信息交流及其效果有很大影响。一般来说，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会少，只能进行间接交流，那就很难把问题搞清楚，使双方都明白。在组织中，高层管理者与第一线工作的员工之间、不同部门员工之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效交流。为了解决或避免文化水平的差异所造成的信息沟通障碍，在选拔部属时，对文化程度应该有一定的要求，对在职员工进行多种形式的培训或鼓励他们自学文化知识等来提高其文化水平。尽量使交流的内容适合对方的思想水平和文化水平，使之充分了解交流的内容。为了解决由空间距离较远而产生的交流障碍问题，管理者应鼓励成立和发展俱乐部、兴趣小组，通过各种有益活动，缩短成员之间的空间距离，增加接触和交往机会，促进部属之间的信息交流。此外，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络；管理者要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。了解了沟通中可能存在的障碍后，再仔细回想你和员工上一次谈话的情形：在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？管理者和员工沟通时的小细节，会影响到员工对管理者、对企业以及工作的想法。通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。他们也很在意管理者的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果管理者疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。员工和管理者有良好的沟通时，员工比较乐于工作，而且生产效率会比较高。好的沟通注重聆听技巧，然后才是表达能力。