与亲力亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。第一，授权应考虑的问题。授权所涉及的远远不只是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括4个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：1．意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果他（她）认为这份工作和他（她）的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他（她）就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和他（她）的信念相悖，他（她）认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。2．胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。3．自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。4．影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。第二，授权应注意的问题。授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。同时注意以下两点：1．不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有65%存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是让人难以接受的，员工们所面临的挑战就是如何将其解决。但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。2．选择适当的人授权。授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，还有上文强调的一条：一定要懂技术。总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。尤其要注意的是，一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。第三，授权的基本构成要素。授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件：1．工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受管理经理们的强调。不过，许多管理者和管理经理们在进行工作指派时常常存在两个方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是管理者在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给管理者授权后的管理带来困难，因为管理者无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，管理者有时会把必须由自己完成的分内工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非管理者分内的所有工作均能授权予下属来完成的，这些不能授权的工作是可以以一定标准由管理者做出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等，这是管理者工作的“命脉”，不可谋求假手他人。2．权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的管理者最为关心的问题。管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导致授权失败。3．责任创造。责任创造的含义在于，管理者在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理学上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多管理者在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。责任创造的第一层含义是对管理者而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，管理者在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在管理者和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的管理者可以唯他是问。这当然并不妨碍管理者承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。授权是一门学问，需要管理者细心揣摩和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纰漏。