如今这个社会什么都崇尚专业，人们常说只求一门精不求门门通，因此不管是企业还是企业内的人才选拔，都越来越崇尚技术和专业化。但事实上，这里面有一个认识的盲点，专业化没有错，但我们却不能陷入各个部门专业化的机构的误区。作为企业，我们首先要尽可能地将内部人员有效地利用，其次要尽可能地为自己的未来进行打算。事实上这是一个多快好省的时代，我们没有必要将本可以一个人摆平的事情，却要将其本着专业化的思想逐一的大类分小类，在这个效率至上的时代，只要我们的质量和学习力没有问题，就没有必要将门派分得那么清楚。不管什么时候，快速出货快速赚钱的企业永远是行业的先锋。各个环节紧密配合如果说企业发展的方向和未来是宏观层面的发展目标，那么企业日常运行过程中各个环节、各个部门之间的紧密配合则是企业微观层面的发展目标，也是切实关系到企业中每一个员工的发展问题。一个健康有活力高速发展的企业，必然有着高效的运行合作机制，企业中每一项工作的每一项流程，关系到的每一个部门每一个员工，都会形成一个有机结合的整体，这个整体具备高度的统一性，在行动上能够最大限度地提升效率，想必这是每一个企业管理人员都乐于看到的情景。那么，在这样的企业中，是什么力量在引导着每一个个体？是什么样的力量把企业运行过程中的各个环节高度统一？这是每一个企业都需要去思考并且得出答案的问题。对于企业日常的工作而言，企业部门之间的业务配合、合作，也就是我们所说的业务流程。之所以使用“流程”这个词汇，而不是“链”的称谓，是因为链一般用于整体行业性的，产业性的范畴，企业内部属于一个内部的运作系统，企业是紧密结合运作的一个独立个体，范畴要比行业的相对微观、具体。作为企业来说，首先要准确理解所谓工作的环节流程，日常的工作环节是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度，但是作为整个环节而言必须是一个有机结合的整体。企业运行中的流程和环节是管理学中的一个概念，是各个企业部门之间基于一定的工作关联，并依据特定的逻辑关系和相辅相成关系客观形成的关联关系形态。它包含很多含义：工作环节和流程是工作内容的表达；是各个企业部门之间关联程度的表达；关联性越强，合作越紧密，资源的配置效率也越高；工作流程和环节也是企业发展满足需求程度的表达，所有的工作环节始于任务，止于完成，但起点和终点并非固定不变。实际经验让我们明白：并非所有的工作流程和环节都是一路顺畅的，甚至大部分的工作流程环节都会遇到各种问题，需要员工在执行过程中不断去协调和解决，如何最大限度地保证工作流程环节的顺畅，是摆在企业管理人员面前的一个非常严峻的问题。那么，在企业日常工作的流程和环节中，最容易出现哪些问题呢？我们先来看一个某企业年度产品分析会议上的小风波吧。最近由于业绩不佳，某工厂的产品开发会议气氛格外压抑，在老总一番陈词质问之后，研发部的李勇忍不住先开口了：“梁总，我知道最近我们研发这块下滑了不少，但是我们是有苦衷的。常言道巧妇难为无米之炊，我们研发自然是应该以市场为导向，但是大家都知道，我们研发部掌握不了市场信息，这个问题我们不停地在向市场部询问，希望市场部反馈给我们市场到底需要什么，但是我们始终得不到一个明确的市场需求情况，我们总不能闭门造车吧。”
明眼人都听得出来，李勇把责任的皮球以非常含蓄的方式踢到了市场部的身上，那还了得，这边话音刚落，市场部经理王魁就气得脸色发青，狠狠瞪着李勇，用一句武侠小说中常用的话来形容就是：如果眼光可以杀人，那么李勇已经被杀死了无数次……终于轮到市场部负责人王魁发言了，王魁迫不及待地开始反击：“怎么能一股脑地把屎盆子往我们市场部头上扣！讲什么我们不给信息就研发不出产品来，还好意思说这个话。我们市场部的人天天在外面跑市场，不信你们去看看，所有的人员都撒在全国各地挖单子，四处奔波忙得像兔子一样。这倒不是我们最窝心的事，最窝心的是，别家企业的市场人员去拜访客户时，手里都会拿着样品。你们研发部什么都不拿出来，我拿什么去征求市场的意见，我们到了客户那边，啥都没有，就有两个肩膀顶着一个脑袋。幸亏咱们厂子以前牌子硬，人家客户好歹买些我们牌子的账。可是眼看着别人的产品更新了，而咱们的型号都卖了三年了还是所谓的主打产品，这样下去，老本迟早要吃空的！”
这场小风波其实非常具有代表性，对于企业而言，所有流程环节上的问题都会以这种部门之间相互指责相互攻击的形式表达出来，最终的结果不外乎破坏员工关系和导致项目开发效率低下，这对于企业的发展是非常有害的。我们不禁要思考了：问题究竟出在哪里呢？让我们首先把目光放在企业个体即人的身上，所谓人的问题主要是部门领导的职业化程度，执行力方面的问题，大家没有把企业的利益放在第一位，部门间配合工作的时候没有业绩导向，结果意识，比如生产部门没有完成产量计划，把责任推给采购部门，采购又推给财务，最后只能推给老板。大家都没有意识到，无论是谁的责任，最终产量计划没有完成，影响了公司的业绩，影响了大家的饭碗。各部门都只是本位地考虑自己的工作，没有把手伸出去。如果每个部门都能够主动为公司的整体业绩负责，推诿就无从谈起了。另外一个不能忽视的方面就是制度的问题，我们在遇到工作流程环节问题的时候，不妨回去了解一下自己的部门职能，看看有没有真空、交叉的情况，是不是有些工作没人负责，有些工作多头领导，职责不清晰，这也会导致部门间的配合出现问题；部门职能明确了还要看看工作流程，流程设计的缺失或者不科学，也会让大家工作的时候没有步骤，没有责任人，没有标准，最后可能出现推诿的情况。那么，对于这些存在的问题，应该从那里着手去解决呢？首先，企业要尝试做一些员工职业化和执行力方面的培训，提升员工的整体素质，愿意为公司的业绩负责，用结果说话；对部门职能说明书和公司的工作流程进行梳理，明确责权和工作标准。除了人们老生常谈的什么分工明确，相互配合，协调沟通以外，还要注意以下几点：第一，企业日常工作的统筹、分工要明确，责任清晰，杜绝多个上级的现象。第二，企业的管理系统，分工不交叉，不漏项，一定要避免一个部门管理面太宽的现象。第三，企业的日常工作流程和环节要主次分明，按体系行使管理权力，如财务部门，预算、决算、报销、资产等业务，全局都要以财务为中心统筹，不能多个中心。第四，要重视工作环节流程的分解，每项工作流程的终点是无下家，流程的交叉点要有制度约束，不能出现某项工作找不到或者分不清负责人的情形。第五，企业的管理层要以项目或任务为中心，任务或项目的最高负责人有调动全部资源的权力，任务来临时要高效率调动一切资源来为项目服务，项目完成后自然解体。如果做到了以上几点，那么就能够最大限度地保证企业日常工作任务的落实和完成，并且在这个过程中把环节流程方面的阻力降到最低。要实现以上几点，最重要的一个关键词就是“协调”。部门间协调也叫横向沟通。横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。这种横向沟通的目标与形式：是企业实现团队精神的必要环境和保证；部门会议、协调会议、员工面谈、备忘录、主题报告、例行的培训等，都是保证这种沟通顺畅性的必要手段。当然我们所说的横向沟通既可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。而且在日常工作中，通常是以后一种方式居多，尤其是在正式的或事先拟订的信息沟通计划难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方式，可以保证企业各个部门以及部门各个人员之间更顺畅的信息流动，从而提高整体的合作效率。重视企业日常运作中的环节流程问题，具有很多优点：首先，它可以使企业内部的办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。其次，它可以增进企业各个部门之间的相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，杜绝单打独斗或者盲目前进的现象。最后，它还可以增加员工之间的相互理解以及合作协调度，培养员工之间的友谊，满足员工的工作需要，使职工提高工作效率，改善工作态度，从而对整个项目的完成产生巨大推动力。一个人的身体有无数的机关，每一件事情也有诸多环节，而对于一个企业来说，大大小小的环节，更是多种多样。假如能够将一切紧密配合起来，整个企业的轴心就转动起来，强大起来了。由此可见，不管是什么事情，关节走得顺，就一定可以所向披靡，没有什么事情是办不到的。企业的机构也是如此，环环相扣，心心相映，首尾相接，各司其职，配合默契，一个信息发出去，要做什么都能成就的了。有效缩减工作流程和范围之前我们讨论了工作环节和工作流程的问题，了解了这些之后，接下来可能许多人都会去思考这样一个问题：既然工作中的环节和流程对于任务的完成影响如此巨大，那么，如何最大限度地缩减工作流程和范围，从而达到各项资源配置的最优化呢？这其实与企业瘦身是同一个范畴内的问题，精简不仅是对于企业人员而言，对于企业工作的流程和范围同样适用。一项工作如果通过三个步骤就能够完成，我们又何必非要把它分解为五个甚至更多的流程呢？然而现实中，有不少企业在日常运作的过程中都会出现流程过于复杂、工作范围拉得太大之类的问题，最终导致效率低下，资源严重浪费。如何有效缩减工作流程和范围，是我们必须要去思考的一个问题。一个企业，随着规模的发展，必然会面临人员和部门增多、机构臃肿的情形，这是表面上很容易发现的，另外一种臃肿体现在企业工作流程上的“增肥”，当然这与部门增多有一定程度的关联，随着信息量和企业业务的扩大，企业需要一种科技含量更高的方式来提高工作效率：不仅要从表面工作入手，更多的是需要一种全新的模式来精简工作流程，从而达到满足企业发展需求的目的。一个企业如果组织机构臃肿，无疑会使得工作效率降低，甚至助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。对此管理学专家帕金森做出过非常准确的总结，那就是“机构会自动制造工作”，这一见解实在是精辟之极。管理人员总是倾向于为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。然而对于企业而言，多雇一个人就等于是增加了信息流动的节点，工作任务的流程也会因此而增加，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。曾经有人用“攘外必先安内”这句话来形容企业的运行，还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，而工作流程方面的冗余则具备很大的隐蔽性，不那么容易发现和消除。对于企业而言，如何去发现日常工作中的冗余流程呢？首先要从人员上去分辨。这里我们看一个有趣的小故事：在过去，某个镇上有一个远近闻名的大财主，喜欢排场，无论干什么事情都要非常隆重的那种。有一次财主听说附近有个村子里一个在皇宫御厨房工作的人告老还乡，于是不惜重金把这个人聘到府上，为自己打理厨房事宜，从此每天在外边必跟别人炫耀，说自己请了伺候皇上吃饭的人伺候自己饮食，那叫一个自豪，一时间远远近近的人都知道这财主府上有一个御厨。后来财主老年得子，喜出望外，决心要隆重地办一场酒宴，请全镇上有点身份名望的人都来参加。当日财主家张灯结彩，锣鼓齐鸣，盛装出席的财主宣布要让大家都享用一下当今皇帝御厨房的美味佳肴。人们满怀希望等了半天，菜却迟迟不上，财主终于等不及跑到厨房去询问，只见上上下下的厨房打杂乱作一团，茫然失措，面对一大堆精心采购的食材，不知道该从何下手，都在等着那位御厨安排工作，而那御厨躲在灶台后面也是满头大汗。财主非常吃惊，问这是咋回事。御厨战战兢兢地回答：“其实我是在皇上御厨房里面食部门包子分部门馅料制作科专门负责切葱丝的。”
这个让人忍不住捧腹的小故事让我们在大笑之余，也不禁思考到下面这个问题：一个部门乃至企业，有必要搞出如此多的分工和流程吗？我们的每一个部门，每一个工作流程都是必须的吗？既然人员和部门很容易出现冗余，那么工作流程是不是一样也有可以精简甚至省略的地方呢？其实，专业的工作流程管理需要专业化精细化的分工，但毕竟是有限度的，毫无节制地去细化工作流程，不仅达不到提升效率的目的，甚至会起到反作用，除此之外，过于冗余的工作流程，还会带来许许多多的危害，例如造成员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。此外，这种流程上的臃肿还容易造成资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。当然，对于这样的问题，我们比较容易去想出对应的解决措施，比如建设并使用小组式工作平台、邮件表，工作人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要做什么调整等。这样，企业的管理人员就可以直接在软件里监控整个计划的实施，并及时做出调整。这其实就是精简流程的一个很好的例子，我们可以从中学习流程精简的思路和方法。最早提出这种工作流程管理模式的是日本的某著名企业，他们称之为“精益管理”，在这个管理体系中，企业会突出每一位员工工作的效益。在工作流程的管理中引入这套理念，就是希望对自身建设和管理进行科学优化和上档升级，把每个企业员工的作用全部发挥出来。最终目的是减少浪费、提高效率和提升工作任务完成质量。这种流程管理模式的核心其实就是对工作流程的精简。“一个萝卜一个坑”，这个岗位该做什么样的工作，是否有遗漏？从接到任务到完成任务，哪些环节是必须的，还有无优化空间？两个工作人员工作是否有交叉，是否存在推诿扯皮现象……围绕一系列问题，运用流程精简的方式对业务工作流程进行全面梳理优化。如今，简化工作流程，提高企业运营效率，已经成为任何一个企业稳步发展的关键因素。繁忙的工作流程，不但浪费工作人员的时间，而且会增大人员的工作量，再加上繁琐的工作流程，如果工作人员稍有疏忽，轻则任务需要重新返工，重则会导致企业流失资金，出现这样的问题，哪怕企业最后开除了该员工，对于企业损失的挽回也无法再补救了。因此，精简工作流程对于企业而言，已经成为一个重中之重的问题，也成为企业瘦身策略中最不可忽视的一环。一个企业的管理人员如果能够在工作流程的精简上取得重大进展，那么会很大程度地提升企业运营的健康程度以及运行效率，而这些，正是一个企业发展的生命力所在。一件事情本来可以一步解决，就千万别用两步。一句话能用一个字解决，就千万别说两个字。简约是一种成就，缩减是一个化繁为简的过程。成就自己，最重要的就是让自己越来越简单。成就企业最重要的也是将流程变得简单，再简单。这样速度才会快，生产线才不会阻塞，一切都可以简洁到一马平川的境界了。合并职能雷同部门企业的管理人员如何去平衡工作分配精细化与部门机构臃肿之间的相互关系？我们既需要合理分工，去把工作进一步分解，又需要通过部门精简去尽量控制企业部门数量的规模，既要保证工作任务完成过程中环节和流程的顺畅，又要尽可能少地去减少工作中相互衔接的节点，这样的矛盾如何处理？“既要马儿跑得快，又要马儿少吃草”，想必这是令每一个企业管理人员都头疼的问题。因此，更深入了解企业部门职能，尽可能把那些职责相近甚至重复的部门合并，是管理人员必须掌握的工作技巧，也是解决企业部门机构臃肿的唯一途径。在如今的企业界，市场局势瞬息万变，任何一点不可预知的市场力量都有可能妨碍企业收益额增长和今后的发展，一个企业想要更好地生存和发展，就必须能够更好地对客户与合作伙伴的需求进行快速响应。因而企业就需要制定更具响应性的业务程序，不仅要满足企业监管的要求，还要提高企业工作效益与响应时间，这对企业来讲无疑是一个极大的挑战。而迎接这种挑战的核心利器就在于——部门的整合管理。当然，我们这里所说的这种企业部门整合管理不是指简单地将内外部的部门或者工作程序拼接在一起，它需要将企业的人员、结构、业务应用与信息整合到企业流程中，并对整个企业的工作部门和工作程序进行监控，从而不断改进企业业务运作，对现有业务进行精简和压缩，形成管理层面上的扁平化，从而快速响应外部变化的市场局势，增强企业的生存能力。关于企业部门臃肿导致工作效率低下的情形，我们不妨来看一个小实验：这个实验非常简单，就是一根绳子，一个人拉与几个人一起拉时每个人发挥力量的效率如何。他把实验参与者分一人组，二人组，三人组和八人组，要求他们用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器来测量拉绳时的力量。这看起来是一个很简单的加法程序：如果参与者一起拉绳，或者单独拉绳时所发出的力量是相同的，那么一起拉绳的合力应是他们单独拉绳力量的总和。但实际的结果却是：二人组的拉力只是个人单独拉绳时合力的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时合力的85%；而八人组却只剩下了49%。这样的例子其实在我们的生活中比比皆是，比如曾经的一次足球比赛，在下半场，进攻队员在距门30米外右脚劲射，球打在立柱上弹进了球门。在这位队员射门的时候，面前是四名对方的防守队员，可没有一个人去防守这个球。对此当时的解说员无奈地表示：“多名队员防守时，经常出现这样互相依赖的情况……”这不正是一加一小于二的最好例证吗？那么，为什么会出现这样的情况呢？专家经过研究分析，提供了一种解释——压力分担。当一个人独自面对工作时，产生的所有压力由这一个个体独自承担，这就要求他尽全力来应对；而当有两个以上的人共同面对时，任务的压力便由更多的个体来承担，每个个体分配的压力必然减少了。压力的减少导致了个体投入的降低。因此，处于合作中的人常常会不尽全力。这与企业机构部门臃肿之后反而工作效率低下的现象有着异曲同工的道理。那么，企业管理者应该如何去解决这种问题呢？方法至少有两个：其一是分工明确，避免责任分担；其二是采取强化方法，对不同部门的分工以及任务完成度进行考核和强制兼并原则，一个萝卜一个坑，对于员工是如此，对于部门来说同样也是如此。这种对企业部门的整合，无论是对人员权限的界定，还是对组织架构的完善，包括对办公应用及信息化的改善等，都能够对企业整体的工作效率及效果起到一定的作用，都可以提高工作质量及工作效率、快速反馈等目的。企业整合管理要围绕企业对外部环境变化的快速响应上进行，依据企业现存的环境，提出合理的实施方案，对实施方案进行评估，将评估中发现的问题进行优化和改进，并最终进入实施阶段。那么，进行了这样的部门精简以及合并之后，会给企业的运行和发展带来哪些好处呢？我们来做一个分析：首先，对于已经实现现代化、信息化的现代企业，这一举措可以有效解决“系统孤岛”、“信息孤岛”的问题。许多企业不同的部门有多个孤立的系统存在，使得部门之间的信息无法得到有效的共享，企业信息资源不能得到有效利用，常常会出现不同部门为同一件事情重复工作，且不能保证数据的准确性。通过企业整合管理，不仅将企业中相近的部门合理地结合在一起，而且对于企业中的工作程序问题，也可以通过企业整合管理进行梳理和分析，这种对于部门的精简，可以对企业中的“信息孤岛”、“系统孤岛”进行完善，并融合进入整个工作过程中，从而实现工作信息的共享。其次，这样的部门精简合并，可以让企业内部实现不同工作部门不同业务系统的隔离。有不少企业在工作实施的过程中，因为项目的复杂性、约束性、重复性等条件存在，使得各个不同的部门不能或不愿通过部门合作方式执行业务，又或是不得不在业务执行完成后在系统当中重复核对。因这种工作部门和业务系统的混乱，使得整个项目的执行效率大大被降低，项目完成进度的及时性和准确性也受到明显的影响。因此，部门的整合管理在提高工作效率和响应速度的目的之前，首要就是要加强部门之间的配合及信息共享，如果无法实现这一目的，那么再整合也只是表面的整合，无法真正地提高工作效率，反而会增加部门之间，系统内的工作负担，加重劳动量；而部门整合兼并的目的，不仅需要对部门间的工作进行合理配置，更重要的是要加强部门间的沟通和理解，从而达到快速响应的效果。还有很重要的一点就是，臃肿的机构和部门看似规模庞大，实则无法为决策提供有效支持。而对于部门机构的精简和兼并则能有效解决这一问题。不难想象，一个企业的众多部门在工作中会积累大量的有效数据，但如果这些数据过于分散，无法发挥不同部门之间协同共享的效用，那么管理层就不能通过更全局化的分析去掌握各部门的业务执行情况和效果，从而影响系统对决策的支持程度，降低了系统自身的使用价值。而部门的精简和兼并，对于各个部门在工作中总结出来的数据，会通过更加集中化的方式，形成集合通路，使之达到共享和有效，并通过更快速、更全面的评估和整理，对数据从不同角度进行分析，充分体现其使用价值，为企业的决策提供有效的支持。总而言之，一个企业在实行部门整合管理过程中，必须研究整个企业部门中各个环节的内容、形式和方法，并且从中找出那些职能接近甚至重复的部门，将其进行有效整合和精简。除此之外，企业部门整合兼并过程中，管理评价体系以及各种管理指标，都是部门精简过程中的有效依据，需要对这些体系和指标进行更加细致的分析，并通过相应的分析结果对整合流程进行调整和优化。做到了这些，我们才能真正从根本上提高企业的管理水平和竞争力。明明一个人能做的事情，绝对不会让两个人做，因为另外一个人还有他自己需要做的事情。对于企业的部门也是如此，一个部门能做的事情，就不让两个部门去做，如果两个部门差不多，干吗不变成一个部门呢？生活最痛苦的事情就是不知道自己该去哪里，是不是走错门了，人生各有大道，部门各司其职，企业各有千秋，社会才能蓬勃发展，这是大环境下最完美的经营策略。别因鉴字程序，影响了整个生意企业作为一个以赚钱盈利为目的的组织，面对好的商机一定要抓在手里，那么这样的生意到底应该怎么抓呢？不容置疑，用“时间就是金钱”这句话来诠释商机绝对是再合适不过了。然而时间却在莫名其妙的事情中荒废掉了，其中最为显著的就是企业各个部门长官的轮流签字。要说下面的员工发现了一个对于企业发展有绝好机会的商机，一层层地往上报有多难，或许只有亲身经历过这样痛苦的人才能深深地体会到了。你有没有过这样的体验：偌大一个公司，老总说企业有什么问题，欢迎大家随时敲开他的大门，但真正敲开以后真的能够得到员工最为满意的结果么？恐怕还真的未必。不管员工怎么样，领导怎么样，金字塔中哪一层组织出现了类似于不签字，一拖再拖的行为，对于整个企业来说都是没有什么好处的。曾经有员工说，能到这个企业里来的，不说别的，起码在教育程度上都是了得的，若问智商、思想、智慧，谁也不会比谁差到哪儿去，但为什么现在的自己会对工作如此懈怠？其主要原因并不是因为自己懒惰，真的想这样，而是为了更好地保住饭碗。人们常说枪打出头鸟，这话在哪个层级领导面前都是不朽的真理。做得太差劲会挨骂，做得太好有的时候也不是什么好事情，对于一个有能力的员工而言，做得太好有时候还不如做得一般般保险，有些提案，交上去只有两种可能，一种是成为别人邀功的资本，跟自己一点关系也没有，还有一种就是把自己推向尴尬，成为上级领导想方设法要排挤的对象。时间一长，自己也就活明白了，既然努力和不努力都是一样的，那就混日子好了。这里要说的是，员工的好提案始终没有日程，一个签字来回来去怎么也提不上日程，最终员工慢慢不思进取是一方面，对于企业不知道要失去多少绝好的商机。一个提案就这样在金字塔的层级无限拖延下化为了泡影，当别的公司顺利地抢占了市场，大家反过头来再看公司里某位员工的正确抉择，除了后悔不已外，很可能这位人才真的已经流失到别的地方去了。为一个鉴字求爷爷告奶奶，而失去了一个成就自己、成就企业的绝好机会。假如这个人是个人才恐怕再也没有动力了。对于一个企业来说，千万不要把事情局限在签字的人没来就不做了。相反，应该完善的是体制，顺应时代的需求。什么事情非得有绿色通道，就一定要开。什么事情一定需要层层把关就得把，这就是在平等基础上，对于事情缓急的处理策略，也是不影响自己生意的唯一办法。建立半分散半集权的管理体制半分散半集权的管理体制，是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。在经营管理职能方面，集团与分厂（分公司）各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责。这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。有关学者据研究判定，企业最终失败而无法继续运营下去的原因，很大程度上都是由于财务决策失败，导致企业的金钱用不到重要处，最终亏空。特别是，一些国有企业公司，即使是在大浪淘沙的市场环境下，它们还是固守着旧思想，摆脱不了向政府要钱、要权、要政策的传统方式；市场观念淡薄，融资渠道单一，投资随意性强，不计算效益回报，甚至挥霍浪费。在这种情况下，企业就有必要设计实行分权，来保证企业革新，特别是分权后不自觉地形成的那股竞争会刺激企业，产生更多的新鲜血液，加速企业发展。但是有时候，即使部分成员企业在名义上属于企业公司的子公司或分公司，但是由于过度分权，重大事项的决策管理、重大投资项目的实施规划等都是由其自身作出的，这些下属企业做出的投资规划常常与公司的长期规划相违背，企业公司容易呈现出“集而不团”的状态，从而给企业公司造成严重的经济损失，无法发挥出集团公司的整体核心能力及掌控能力。某公司，为了改变企业长期徘徊不前的局面，决策层围绕建立现代企业制度这根主线，确立了“依靠科技、加快发展、壮大主体、拓展两翼、优化结构、提高效益”的企业发展新思路，进行了一系列的改革，开展全方位、多角度的改革与创新。首先该公司针对过去集权式管理模式的弊端，从建立完善法人治理结构入手，改革组织结构，建立母子公司运行机制，赋予下属企业独立法人地位，全面推向市场。在构建母子公司体制过程中，该公司通过重组内部资产，把所属企业重组改制为八个控股子公司、八个全资子公司和两个参股子公司。为了进一步使主体精干，他们将原来依附于主业的食堂、学校、医院、托儿所等非经营性资产全部剥离，组建了独立法人。对原来的小企业、与主业关联度不大的非优势企业，则通过合资合作，对外嫁接等方式，盘活存量资产等办法，使国有资产从中退出，用于做大主业。与此同时，该公司不断加大内部改革力度，按照体制改革后新的职能划分，对管理机构和各工种岗位进行重新定编、定员、定额和定责，实行了竞争上岗、末位淘汰与减员分流。并制订完善的销售计划和营销策略，在从严控制采购成本、制造成本和管理费用上狠下功夫，各个层级严格把控，让企业生产经营出现了强劲的增长势头。在分配制度上，以年薪制改革为突破口，将收入分配向责任大、高技能、高强度岗位倾斜，逐步拉大收入差距，探索试行期权和期股分配方式；在用人机制上，则结合机构重组，彻底打破干部、工人身份，企业内形成了能者上、庸者下、平者让的人事管理新体系。积极稳妥和扎实有效的改革，建立以相对集权为主的财务管理体制，和分权为主的企业管理体制，使得该公司企业机制活了。不仅扭转了上半年的亏损，完成工业总产值466亿元，实现销售收入416亿元，分别比去年同期增长35%和31%，更是实现利税1965万元，同比减亏4520万元，创造了企业的新鲜活力，达到了做大做强主业的目的。此事例说明了分权与集权的管理统一制度，有利于企业的发展。而这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制，尤其是现在中国集团公司财务管理的现实选择，就是要建立以相对集权为主的管理体制。在建立的过程中，就要注意以下两点：其一，合理划分母公司、子分公司的经营管理权限，应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权。其二，应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向，加强对经营管理人员的培训。那么，应该怎么建立分权与集权统一的管理体制呢？首先，管理制度最重要的就是管理好金钱的分配。所以最开始要加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。总公司要给各个公司建立相应的总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。当然，各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度。公司还要定期与银行对账，不容许再出现新的长期银行未达账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查；各子公司财会部门的应收、应付款、预收、预付款等往来账款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为作斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。其次，要加强对子公司筹资行为的管理。各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下年度筹资、借款预算并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。再次，严格各子公司的资产报损管理。各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。确认应收账款、坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。第四，要规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，必要时上报总公司，由总公司开会研究，实行重大事项报审制度。而各子公司还要加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。最后，控制担保风险，一切风险都要集团各个部门一同承担。各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。人总想复制跟自己一样的人，而且最好模样跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一样，然后就能把自己的事业一代代传承并发扬下去。但因为每个人的成长环境不一样，不可能拷贝出同样的人，公司也一样。所以，从公司治理来说，一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神，避免放纵他想怎么干就怎么干，大家执行的时候东倒西歪，最后自尝苦果的悲剧。如果是集权的体制，就是决策成本低，一个人说了算，必然造成执行成本高；因为你一下拍板了，底下人都没理解，大家也没有参与讨论，执行的时候就经常会阳奉阴违。所以，我们应该建立一种好的治理结构，将决策的成本适当提高，拖的时间可能会长一点，但所有的决策都是能控制在60～80分，执行有效，即使有毛病，在此过程中也会被大家提出来。小错不断，大错不犯，系统有效，积小胜为大胜。所谓分散，是让整个企业的人才各有平台施展才华，让他们在自己的核心领导下，做出更伟大的业绩。而集权则是一种纲领，不反对你用自己的方式去管理经营，但是别出范围了，纲领是一个企业的精神所在，也是谁也不能更改的生命主线。这就是管理体制下最为明智的地方。形散而神不散，分散之中集权有条不紊，彼此相安无事，却又息息相关，这就是企业管理体制中最重要的核心部分。章节小结一个企业有很多的部门，很多的劳心事儿。大企业有公司与分公司之分，分公司里有下设各个部门，各个部门里又有总经理、副总经理、主任、副主任、主管、副主管。原本简单的赚钱营生就变得越来越细化，也因此而成就了“复杂”、“繁琐”这两个词。走出机构的误区，企业也需要多快好省。没错，企业要想一点点地壮大起来，就是需要一种多快好省的智慧。这样才能将各个环节紧密地配合起来，让每个工作流程更加的简洁、畅通。将不断庞大的部门人员有效地缩减，留下最优秀的，最精干的，对于一个企业来说往往是最有智慧的。对于一个企业来说，我们不应该因为一字难求，而影响了整个企业的发展。假如在某一个环节，因为某个人而影响到了整个企业的发展。一次引导他，可以；第二次等待他，可以；第三次，第四次，更多次都是这样，导致企业里很多人都不能正常工作，那么即便这个人是部门中比较重要的人，也一定会让他走人的。一个人是如此，一个部门是如此，一个分公司也是如此。因此，对于一个企业来说，如何建立半分散半集权的管理体制，将会成为当下最为重要的一件事。分散说的是，让企业有能力的员工，有一个非常自由的发展平台，他们可以在自己的岗位上，成就属于自己的大成就。而半集权，说的是企业的一定之规，正所谓国有国法，家有家规，假如企业是一个大家庭，管理可以是宽松的，但是规矩却是一定要有的，而且还是绝对不能违背的。在范围以内的事情，怎么自由发展都可以，但假如你迈出了圈子，就一定要严格按照企业的规定去处理了。机构的确可以解决很多问题，但作为一个企业而言，过于依赖各个部门，不断地去增加不必要的部门，就叫迷信。但是假如一个企业，懂得运用人才，留住好的，去掉不好的，让好的越来越好，让不好的永远不在这里了，才能让企业更好地发展起来。或许对于一个企业来说，每一次裁员都会很痛苦，但即便如此，企业还是会进行不断地调整，让该留下的安安心心地工作，让不该留下的毫无怨恨地离开。