如果我们能将整合管理和自我控制管理与熟悉的绩效考核制度相互对照，那我们将会获得更多的启迪。绩效考核通常被认作是一种人事管理技巧，但是其实，当把它用在管理上时，它也就是一种管理策略，其潜在意义是为了带动员工为组织目标而努力。所以，管理者们必须告诉员工之后要做什么，评判他们的工作业绩，并由此给出相应的奖赏或者惩罚。这个策略的具体内容，各个公司都不尽相同，但是大体上包含了以下几个步骤：1.一份正式的职位说明书。这份说明书通常是由管理部门拟订，内容主要包括员工的工作职责和权力范围，让每个人都明白他们应该怎么做。2.管理者日常的指挥和控制。管理者的指挥和控制不能超出职位说明的范围。作为一个管理者，他要负责分派任务、监管工作、奖优罚劣、纠正错误，以及及时解决日产管理的问题。3.定期对员工业绩予以总结。通过采用一定格式的标准化评价表，管理者对员工的表现进行考核。评价一般包括以下几个维度：员工工作的数量和质量、员工对工作的态度和对企业的态度（忠诚、配合度等）、人际交往能力、判断力、抗压能力、个人潜力以及升迁的意愿。4.举行相互交流的会谈。组办一次会谈，让管理者在员工面前分享自己的想法，讨论自己观点的成因，并互相给出未来需要改进的建议。5.正式考核的其他运用方式。将正式考核运用在薪资管理、职位调动以及管理发展计划之中。上述这些流程在实际运用时，多少会有些变化。这些变动有的是用来提高管理者判断的客观性，有的是用来方便不同管理者之间评价的对比，还有的则是用来提升判断的精确性。举个例子，有些方案会采用多重评价的方式，分别收集多个管理者的意见甚至是一个小组的观点。而有些方案使用的强制选择的方法，将一系列具体的评价换算成一定的分数（管理者事前不知道每项评价的分值权重，所以在结果出来之前，也就自然不知道他对员工的考核情况了）。对此，很多公司为了帮助管理员熟悉评价流程和协商技巧，都设立了相应的管理员培训项目。评估方案的制定，不仅是为员工的行为，更是为管理者的行为提供了更为系统化的控制。举例来说，人们相信考核方案会迫使管理者不得不去面对企业业绩低下的问题，并积极地想办法解决，但是同时，考核方案也会促使他和员工交流有关业绩的看法。关于这项策略在实践中的运用，我们其实已经积累了相当多的经验。那它究竟是如何拟订目标的呢？下面我们就来详细探讨下。职位说明首先，一份正式的职位说明会让管理者对企业有一个清楚的认识，并让其下属的员工知道今后应该怎么做。这些说明建立了正式的命令链，同时也划分了权利的区域，所以员工之间不会出现相互干涉的情况。职位说明还是公平薪酬制度的基础，尽管它只是对现实情况的粗略反映。然而，如果想依赖职位说明指示员工应该做什么，就有点不切实际了。因为在管理层级中，同一职位前后两个任职者，他们的工作内容不会完全相同，即便是同一个任职者，在职时间长了，他的工作也会发生变化。这些变化不仅体现在环境上，还体现在相关技术能力以及对事务优先级的感知上。所以如果管理者只知道按职位说明办事，那么公司对人力资源的利用只会日益减少。然而企业的中层或者低层管理者却几乎不怎么用职位说明，他们拿到职位说明书通常只会轻轻一瞥，看下说明内容和自己预计的是否相符，然后就搁置一旁，将这份文件忘得一干二净。很多调查研究表明，员工对于职位要求和优先级的理解与管理层的有相当大的区别。所以职位说明原意是为了增加理解，但实际情况却事与愿违。有些组织使用职位说明，其实是想利用职位说明实现控制目的（比如政府机构），但是却导致大量的管理行为来抵触这个系统。在这类组织中常见的现象是，管理者会对职位说明做手脚，以此让它们来满足自己的需求，为自己服务，比如雇用一个根本不符合条件的员工、调整员工薪酬以及强制升迁等。因为这些措施引发的反作用，这个制度往往也就毫无成效了。组织中的策划团队有时也会通过一些参与性的活动来消除这些困难，这些活动会鼓励员工对职位说明的拟订建言献策。这个过程无疑可以减少措施推行的阻力，但是它是否能让职位说明在指挥和控制人类行为上有更大的用途，还有待观察。一个管理职位其实有很多个维度，具体要视个人情况、所在环境和所在时间而定。总体来说，影响这些职位形态的变量主要有以下几个：1.上下级以及同事的工作方式。打个比方，对于一位销售部的副总裁而言，企业总裁的主要经验是在于销售板块还是在于研发和制造板块，对他的影响是完全不同的。2.个人的资质。这主要包括个人的经验和能力。经验及能力会随着时间发生变化，所以他对职位需求的认识以及执行工作的方式也会因为时间的流逝而有所改变。3.个人的兴趣爱好。这一点和个人资质有关，但不完全相同。4.个人对其管理者角色的看法。举例来说，管理者对员工责任分配的程度不同，他的职位也会不同。5.外部环境对职位不断变化的要求。比如：经济情况、市场特征、政治环境、竞争条件以及其他变量都会要求不同的职位绩效，进而影响到工作的性质。除了可以作为薪酬管理的参考以及对招聘和任职方面的帮助之外，职位说明还具有以下几大价值：（1）满足组织策划人员对于秩序和系统化的需求；（2）消除高层管理者的顾虑，员工人手一份文件，知道自己应该做什么。不过由此也引发了一个隐患，那就是双方都有可能会误认为职位说明书描述的都是真实情况。考核：行政管理的目的现在我们来思考一下，考核制度究竟有没有完成其预设目标。考核制度的一个目的就是行政管理：考核结果会用来作为薪酬管理、升迁、调岗、降级以及解聘等的依据。当然，在这之间也会存在一些问题。首先，不同的评判人会给出不同的考核结果，对于这一问题我们尚未找到解决方法，就更不用说在考核过程中消除偏见的影响了。评判结果的差距大小，完全取决于采用的考核方式（比如，是否实行多重评价制度）以及对考核人相关培训的多少，但是即便是这样，这些评判结果的差距还是很大。比如考核中的“A表现得如何？”
这一问题，它的回答不但会受到员工表现的影响，还会受到管理者当时心理状态的影响。蒂莫西·谢尔哈特在《华尔街日报》中说：“如果只有不到10%的客户认为你的产品有效，70%的客户对你的产品表示怀疑，你就会放弃产品，对吗？既然这样，为什么大部分的公司不扔掉每年的工作绩效考核制度呢？”
所以，如果还是用这些有问题的数据作为决定升职加薪的依据，那么最后的结果即便是再漂亮花哨，也根本反映不了企业的真实状况。如果我们改用相对简单的流程，加上反对极端偏见的机制，或许我们就能得到辨别真正优秀员工的方法。但是，想要利用考核结果做出更为细致的判断，就有些不切实际了。然而实际上，很多企业将考核结果作为薪资管理和提拔依据，所做出的判断和考核之前的判断基本没什么区别。实际上，员工的工作业绩在很大程度上也受到了管理者的影响，所以将员工业绩作为行政管理的衡量依据，只会让问题变得更加复杂。举例来说，某个员工适合稍微宽松和自由的工作环境，在这样的环境下，他们能取得最佳的业绩成果，但是偏偏他的上司是一个看管得很严的人。在这种情况下，即使是最客观的考核制度，也应该用在他上司身上，而不是这名员工身上。最后，如果我们稍有留意就可以发现，管理者对员工的业绩评价之所以会各有不同，主要在于这些评价最终服务的目的，如果这些评价是用来辅助行政管理的，那么管理者给出的评价自然就会有所差异。曾经有一家公司，几年以来，一直将正式考核当作领导与下属间沟通的基础。这些考核表一直保存在中央文件中，但是每个人都知道它们不会用于行政管理。之后，公司高层出现了一些变动，这时的高层开始注意到企业管理层有太多滥竽充数的冗员，所以他们要求行政管理部门调出文件中的考核表，对员工加以考核，以此来确定公司里哪些员工是长久以来都没有明显进步的，然后让管理者试着改变这些员工或者直接解雇。紧接着，公司宣布今后定期考核的结果将用于行政管理。后来的考核结果显示，公司人事有了极大的修正。大部分的冗员不见了，他们被调离到新的岗位，但是还是任职在公司中。所以，该企业高层通过考核手段控制员工的方法确实与以往有所不同，但是还是没有达到他们的初衷。所以，在此我们似乎可以放心地做出这样的总结，绩效考核并不是决定员工薪酬、升迁、调岗以及解聘与否的最佳依据。那么我们不禁要问，考核在信息供给方面有价值吗？它又是否能让员工知晓自己的现有处境呢？考核：信息供给的目的人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评。如果给出的评价是积极正面的，那么双方的交流还可以有效地进行下去。但是如果给出的是批评和指责，那么对方多半是要翻脸生气的。这是考核面谈实施过程中的一大困难，为了帮助读者明白这个困难，我们可以用一个常见的矛盾来说明。如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评，那么员工就会要求他说得更具体一些，或者举出一些实例，因为员工觉得概括性的语言不够详细，无法帮助他改变自己的行为。但是，如果管理者详细阐明了员工的缺点，那么员工又会排斥反对，举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。管理者在批评员工之后，通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。管理者批评得越严格，员工就越不愿意接受，如果管理者坚持不懈地说，也许他的批评可以传达给员工，但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。因为考核面谈是一个重要的场合，目的是给员工一个相对全面的评价，所以对底下的员工而言，这些话里掺杂着许多言外之意，因而导致他们加深了对上级的依赖，也加剧了内心的焦虑和敌意。而且，在正式场合给出的批评效果，远不同于在日常相处中给出的批评，因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁，所以它们更容易被接受和给出回应，但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢？对这个问题，其实一直留有争议。如果你问他们想不想知道，大多数的回答都是肯定的，但是，这样的答案往往可以有好几种解读。比如，它可能是想说：“我并不知道我的上司对我的工作满不满意，因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。但就我自己而言，我认为已经做得很好了，所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”
员工这样表达，必然不是想要得到一份冷静客观的评价，这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。所以，如果这名员工确实表现出色，领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评，那么考核面谈也许可以满足他的需求。但是如果他实际没有这么优秀，那么这次面谈只会加剧他的焦虑，让他更难做出真实的反应。对于其他一些人，表面上说想知道自己的真实处境，其实心里想的是：“我知道在某些方面我做的确实糟糕，但我希望老板没有发现这一点，我想确认是否真的是这样。”
其他员工的想法可能是，“我知道自己工作很出色，但我想获得老板更多的认可，可他似乎并不知道我有多优秀”。除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。所以，由此可见，裁判和咨询师其实是两个无法相容的角色。考核：激励目的最后，让我们研究一下考核的激励目的。根据一般常识，我们会认为指出对方的失败和不足之处可以有效地激励他做出改变。但是显然，如果他不接受这些负面评价，或者不认同这些批评，他是不会做出改变的。从前文我们可以知道，员工几乎不可能会接受这些批评。试想一下这两种情况：一种是员工自己提前设定具体目标，然后主动对绩效做出评价；另一种是管理者按照自己的标准和目的，对员工的绩效做出评价。后者虽然看似合理，但是也容易引发员工的反抗情绪和不理解，使员工觉得上司为人武断，有失公允，这种情况当然也不会带来任何激励效果。就学习而言，每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。这主要是因为考核是对人类行为的反馈，但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。的确，反馈是人类学习和改变的源泉，事实上，这也是他们学习的唯一方式。然而，最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。员工可以在一次错误之后，或者是某次工作失误之后学到很多知识，但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。如果拖到三四个月之后才进行，那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件，那么员工就更不可能从中获得有效学习。最后，还有一则普遍经验，那就是管理者大都不愿意承担正式考核的任务，特别是涉及批评等负面评价的考核面谈，所以这些管理者不是拒绝任务就是直接逃避。他们意识到了任务开展的难度，也对这些任务头疼不已。但究其源头，他们之所以会有抵触情绪是因为他们对整个流程充满了怀疑。所以即便这项任务可以激励员工更高效地工作，管理者内心的抗拒也难以将其有效地实施。而且，这种通过正式考核和面谈的控制方式并不是一种合理的管理手段，因为它有悖于人类天性。但是我们也应该看到，有很多遵循Y理论的管理者，他们通过修改传统考核流程，成功避免了上述部分问题的出现。举一个简单又相对成功的案例。一家大型制造业公司一直贯彻人事考核制度，它的总工程师每六个月就会把公司的考核表分发给员工，边发边说道：“我建议你们自行填写，根据你们这几个月来的表现做出自我判断，我也会填写一份。如果我们的看法一致，那我们就不需要考核面谈。如果我们有分歧，我们可以一起商量下，协力消除不一致的观点。”
当然，这样的“伎俩”如果到了X理论拥趸的手里就会变成毁灭性的武器！然而，这个工程师却凭借他的管理才能，消除考核制度在公司管理过程中的负面影响，成了一项有效的管理方式。如果按照X理论的假设，管理者自然而然地会采用这样的策略，首先指示人们怎么做，然后评价他们的表现，相应地给出奖赏或者惩罚，最后将上述过程记录在工作考核中。从表面来看，这种假设似乎顺应了人类天性，应该完全行得通。但是，我们忽略了重要的一点，那就是，这种假设下的管理策略其实并不适合当今企业用来控制人类行为。相比之下，整合管理和自我控制管理显然更适合企业员工，而且也更有益于他们的成长、学习和进步。